家族企业转型成功案例
家族企业是商品生产中出现最早的一种企业形式,它在世界企业中以数量多、内部结构和关系复杂、规模差异等特点而显著。以下是第一范文网小编为大家整理的关于家族企业转型成功案例，欢迎阅读!
家族企业转型成功案例：
国美电器昨天晚间发布公告说现任董事长陈晓辞去董事局主席一职，由大中电器创始人张大中接任，这意味着去年8月黄光裕在狱中所提出的五项提案已经全部达成，也意味着至少从世俗的眼光来看，作为国美大股东的黄光裕最终战胜了作为职业经理人的陈晓。专家认为，国美内战的价值不在陈黄之间的恩怨情仇，而在于它是中国家族企业向公众企业转型的成功案例。
体现在黄陈之间冲突的国美内战到底是怎么回事呢?做一个简单的回顾。
在去年5月11日，国美股东周年大会上，面对以陈晓为主的董事会引入新股东贝恩投资之后，试图委任贝恩投资的人为非执行董事的议案，国美创始人黄光裕夫妇投了否决票，而根据此前签署的协议，国美必须要作出赔偿人民币约24亿元。国美电器随后紧急召开董事会，委任贝恩三名高管加入董事会，董事会主席陈晓首次公开指责黄光裕夫妇，说黄光裕宁愿公司赔偿24亿元来达到他个人的目的，这让公司管理层彻底失望，随后在监狱服刑的黄光裕与陈晓团队围绕国美控股权展开你来我往的拉锯战，最终在去年的9月28日，国美控制权争夺战的结果揭晓，董事局主席陈晓获得留任。
历时近两年的国美内战，围绕着大股东黄光裕和职业经理人陈晓之间的恩恩怨怨，到现在可以说终于是告一段落，而从中我们也可以读出很多的东西，有评论认为，陈晓选择这个时候离开，不但合理体现了资本的意志和权益，而且也表明不论是大股东黄光裕一方还是贝恩投资一方，以及作为职业经理人的陈晓一方都为保全国美这个公众企业的整体利益，为了维护股东的利益作出了自己的努力和贡献;国美内战绝对算得上是中国家族企业向公众企业转型的一个有着"教科书意义"的成功案例。
告别过去向前看，问题最终还是要回到国美未来的发展上，张大中入主国美会扮演什么样的角色?而国美未来在经营战略上又会做出什么样的调整呢?本档我们要请出的是经济之声特约观察员、资深媒体人士刘歌来做评论。
主持人：您好刘歌，本档次我们想先来说说张大中他是大中电器的创始人，这此被黄光裕请来执掌国美，您认为他未来在国美的发展当中扮演一个什么样的角色呢?
刘戈：其实我们可以先回顾一下张大中的履历。其实对于很多北京来说，他先知道的大中后知道的国美，也就是说他是更早的在北京做家电连锁企业这样一个企业家。在这样的过程当中，张大中实际上在北京占有很大的份额，这次他重新出山实际上我觉得是一个妥协的结果，因为其实如果他继续还像他以前那样控制着一个家电行企业的话，他没有必要把他的企业卖给黄光裕，因为在当时的情况下，他在北京仍然拥有很大的份额，而且经营状况也比较好，也就是说他本身是要退出江湖的，要功成身退，现在显然他为什么会出山呢?就是大家找不到一个更合适的人选，他是唯一可以被各方所接受的，我也不太同意说这是一个黄光裕的胜利或者陈晓的失败，我觉得就是一个各方妥协的结果。
主持人：各方妥协之后有观点说，在黄光裕一股独大的公司股权结构之下，张大中也只不过是过渡时期的人选，你同意这样的判断吗?
刘戈：对，但是他的年龄和他的威望在那个地方，在这个时候是一个唯一可以被各方接受，而且可以去收拾这样一个局面的结果，所以他可能是一个过渡人物，但是这个人物非常重要，也就是说他可能未必去用大量的时间去操控整个的系统，但是他的这种精神的力量他可以让各方面都坐下来心平气和的去谈话，我觉得这一点是最重要的。
主持人：即使是过渡人物也是特殊时期一个再合适不过的人选。
刘戈：对。
主持人：作为家电市场上曾经的风云人物，您觉得它会给国美未来的发展带来怎样的影响呢?
刘戈：我觉得这个影响还是来看业态的发展。我们来回顾一下最近家电业产生的一些事情，就是大家应该关注到，不久前美国最大的家电连锁企业百思买退出中国，这意味着什么呢?因为百思买实际上试图通过另外一种方式来颠覆包括国美、苏宁、大中他们以前一直沿袭的经销方式，什么样的区别呢?实际上百思买试图通过就像超市这样一个方式的销售方式，国美也好，大中也好，苏宁也好，他们实际上都用的像农贸市场的销售方式。也就是说百思买是希望最后真正的去我先付款，然后拿到东西，然后在我的卖场里进行销售，而其他的一些中国的传统连锁家电企业，它都是像农贸市场式的销售方式，也就是说我开这个场子，你们带来东西，带人进来，这样我收取的是租金，所以它更像是一个物业管理公司。比较一下这两种方式可以看到，百思买现在是以失败而告终，也就是彻底把跟原来的这样的品牌经营方式退出了中国市场，看样子目前在中国市场上的话还是更适应传统的农贸市场式的经营方式。
而实际上陈晓一度想改变这种方式，他希望通过对每一个店的盈利能力和他们经营的这样一个精细化管理最后来实现整体的公司变强，但是经过黄光裕入狱这一段时间以来，他显然在这方面作出了努力，而且得到了董事的认可，也股价上，从股东的投票上都可以确定这一点，但是下一阶段依然要坚守陈晓这段时间执行的这种战略，我看可能张大中上来以后最后还会回到中国的家电连锁行业常年所形成的这样一种经营方式，也就是说更多靠扩张，靠开设更多的分店、加盟店，最后来获得资金，这可能是他们的经营方式，可能在短期内难以改变这样一个方式。
主持人：其实最近一次的国美发布会当中，国美就提出今年要开480家新店这样一个目标，真的是创下历年新开门店数量之最，显示出了黄光裕一贯的战略思想。
刘戈：不光是黄光裕的战略思想，是所有家电连锁企业中国的战略思想。
主持人：那么现在这个黄光裕家族重新主政了，有人担心，比如说一家独大的结构对整个企业的经营，未来是不是存在着一些问题呢?
刘戈：关键还是看它的资本结构。现在看因为董事会的成员现在它变得比较复杂，它实际上是像一个公众公司在这个方面转化，所以一股独大虽然是一个事实，但是在经营层面上他的股份公司的这种特质应该在整个过程里头都表现出来了，遇到什么情况大家在谈，然后各司其职，每一个人都负责所承担的责任和义务，所以我是觉得，我特别同意你们刚才说到的这样一个结论，就是它的确是一个中国的企业，从家族式的向公众公司进行转化，然后用现代管理制度去管理企业，这样一个转化非常好的案例。
主持人：请您做一个猜想，陈晓本人昨天是给很多的媒体记者发了临别赠言，非常的浪漫也非常的感人，您能预测一下陈晓离开国美之后他会做一些什么吗?大家很关心。
刘戈：其实我觉得，大家老是把这件事情看成一个两个陈晓和黄光裕只有之间的争斗或者恩怨，其实不是。其实陈晓身后是一个巨大的经理层和普通员工，也就是说在黄光裕入狱了以后，整个这样一个摊子要渡过难关，这个时候实际上是国美的员工和国美的管理层和董事会共同选择了陈晓，所以我觉得在现在他根本是一个，他本身也是一种功成身退，因为他其实可以做到很潇洒地离去，你可以说他是一个失败者，但他毕竟在企业最困难的一段时间支撑着董事局主席被抓这样一个特殊情况。
我觉得以陈晓目前的年龄，在选择休息一段时间之后，他应该不会再回到传统家电市场领域谋求东山再起，以他丰富的职业经验和融资能力，很大可能会进入资本市场寻求发展，或者有可能进入网络销售这样新的行业，开拓一片新天地。
家族企业成功转型的五大策略
根据美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，很多家族企业如昙花一现，匆匆产生又匆匆凋零。随着中国家族企业的飞速发展，很多企业已经到了转型的接点。如何顺利实现企业治理的转型，具有生命攸关的重要意义。
建立现代企业制度
缺乏制度是中国现代家族企业的致命伤。中国家族企业早期多是业主制(Solo Proprietorship)和合伙制(Partnership)，没有完善的企业制度。在这个阶段，很多企业往往是家族成员说了算，制度带有很大的随机性。但随着企业发展，到了转型期，必须向公司制(Corporation)转变。实践证明，公司制是适应社会化大生产要求的一种较为科学的企业制度，是现代企业制度的重要形式。通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构，可以有效提高企业的经营效率和安全性。同时，企业通过公司制能够拓展多元化的融资，例如通过上市，成为公众公司，可以从资本市场获得充裕的资金支持和有效的监督，为企业发展创造外部条件。另外实行公司制，为企业进行资产重组、收购兼并等也创造了条件。中国家族企业制度现代化的方向就是建立科学的现代企业制度及相应的公司治理结构。
实施科学管理
家族企业现代化的重要方面是用现代管理理论与方法实施科学管理，这是个动态的过程。迄今为止，企业管理模式先后经历了家长制、古典式(泰罗制和科层制)、行为科学模式和系统模式等四种方式。随着知识经济的发展，企业管理方式也逐渐从传统工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理转变，家族企业的管理机制也面临同样问题。事实证明，家族企业采取现代管理方法仍具有强大的生命力。当前国际流行的现代化管理方法主要有：学习型组织，使企业灵活适应市场变化;敏捷制造企业，即能够快速、动态地根据市场变化进行生产的管理方式;企业再造，美国管理学家迈克尔·汉默将其描述为“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善”;精益生产，其核心思想就是“取消一切不必要的获得，杜绝浪费”;管理集成，其主要内容是，整体优化，按照系统论的要求，对各生产要素进行合理搭配，取长补短，综合协调，发挥整体效应;企业资源计划(ERP)，基本理念是让企业雇员能够获得和生产经营有关的企业内部和外部各部门的相关信息;扁平化网络组织，即通过建立企业管理信息网络系统，改变传统严格专业和部门分工下的科层制组织模式，减少不必要的管理环节，提高经营管理效率。我国的家族企业可以结合本身情况有选择地借鉴与采纳，这样可以避免在企业现代化过程中走弯路。
人才机制社会化
人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。中国的家族企业进行人才机制社会化的主要途径一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能;二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如股权激励、目标管理等;三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率;四是提高科技人才的比重，进行知识管理。
经营国际化
中国加入WTO意味着市场将迅速地开放，竞争也会更加激烈。对于中国的家族企业来说，也同时存在国际化发展的机遇。具体看来，主要应当通过如下途径提高家族企业的国际化程度。
一是直接参与海外市场竞争，吸收国际上先进的生产技术和管理方法以提高企业的现代化水平。二是建立中外合资企业，利用外资企业的现代化管理与生产方面的经验来武装本企业。三是在生产经营过程中，追踪市场前沿的发展，提高企业的创新能力，如产业定位上应当选择具有活力的“朝阳产业”，即优先选择高科技产业、知识密集型产业、附加值高的产业等。此外，产品生产和工艺流程高科技化，始终要保持尖端性和前瞻性。
资源信息化
信息技术与信息经济的发展是知识经济的重要标志，也是知识经济时代企业现代化的重要内容。具体而言，家族企业的资源信息化改造就是通过以信息技术为核心的高新技术来提高家族企业的科技含量，建立企业内部的信息管理系统(MIS)、计算机辅助制造(CAM)、计算机集成制造系统(CIMS)等，实现与外部互联网络的衔接，以此为基础，利用现代电子商务等信息网络的模式进行生产与管理。通过将信息技术应用于生产和管理的各个环节，如研究开发、产品设计、工艺流程、管理方式、市场营销、售后服务、信息反馈等，实现生产与管理效率的提高。
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