拉手网：不断突破团购“天花板”
这是恢若（化名）来到拉手的第八个月，一个直观的感受，三元大厦（拉手网所在地）到了中午饭点就会到处是“桔黄色”，那是拉手网工牌的颜色。“起初这个大厦的保安会盘问所有生面孔，但现在人多到他们只认工牌了。”恢若笑了笑。
与三元大厦隔路相望的是时间国际大厦，那是拉手的“老巢”，恢若记得刚来时，总共三层办公室还没那么满，他甚至有机会挑一个靠窗的座。但不出两个月，办公室明显不够了。“部门经理的手上总是有成叠的简历，他们每天都在面试新人，很快本来坐一个人的桌子开始坐两个人了。”甚至在三元大厦新办公室装修的那段时间里，恢若他们不得不按“单双号”上班，“今天一半的人去扫街，另外一半在办公室打电话约客户，明天反之。”
恢若不再像以前那样，熟悉每一个同事的面孔，现在见到“桔黄色”，他都会礼貌地打个招呼，但很多人他并不认识。
这是一个拉手网北京站基层员工最真实的感觉，当然，它也只是拉手这半年无数变化中最浅显的一个。拉手长大了，记得去年11月见到拉手网CEO吴波时，他还曾感慨团购的不可思议，创业初期他的梦想只是到年底有500名员工，而当时的拉手已经有了近1000名员工。即使是这样的“疯狂”也不足以和XX年的上半年相提并论，因为现在拉手的员工数是那时的5倍。
但它还只是个刚满一岁的“孩子”，看似强壮的肌肉下其实是稚嫩的筋腱和骨骼。于是，我们看到了央视的曝光，看到了不再那么恐怖的市场增长率，当然也看到了一个庞大组织内部各种的不协调。吴波越来越忙碌，这个曾经的“微博控”在3·15之后只发了20条微博。
创造玩法
不可否认，吴波正在创造着一个中国乃至世界的互联网奇迹，这应该是人数增长速度最快的一个公司，即便是团购始祖Groupon在完成了多笔收购之后，人数才达到8000人，但它也比拉手早成立了一年半。
这应该跟吴波的初衷相一致，因为自从他决定做全国市场的那一天起，这个基于本地服务的商业模式就不可能造就一个小的组织。也许唯一的出入就是，连吴波自己都没想到有这么快。
他是一个节奏感极强的人，这来源于美国硅谷十多年高科技公司的积淀，在之后的焦点房产网等创业项目上也得到进一步论证。映射到一个创业公司的成长路径上，他熟悉华尔街那些金融投资家的癖好，也很清楚一个互联网公司在各个阶段应该具有的特质，这使得拉手一些看似不合时宜的举动最后都成了行业的规则。
XX年6月，拉手在全国开通了100个城市，而同期的美团只有7个城市。吴波的决策其实并不主流，虽然“百团大战”轰轰烈烈，但风投的持续观望让团购在前期并没有足够的资本驱动力。所以，团购热闹，但热闹的只是北京和上海，甚至广州都还是一块处女地。
前景的不明朗也意味着在潜在的模式平台转换中注定会有大部分参与者被淘汰。拉手被认为是拔苗助长，因为基于本地服务的互联网模式在之前并没有出现过一家伟大的公司，团购的个性化、分散化以及所谓的“低门槛”，让业内对它的认知并不清晰。于是，很多团购网站不敢做全国市场，也没能力做，即使少有的几家在做的也多采用销售物品这种本地化程度并不高的类B2C模式。美团网CEO王兴就认为这种“冒进”并不一定是一个趋势，把每一个城市做成精品才是团购的本质。
后来的一切证明了吴波的判断，全国概念既给拉手赢得了很多区域市场的先发优势，又让注重概念的资本市场欢呼雀跃，原来团购也可以成就一个跨区域的大公司。
团购是中国互联网又一次成功的复制，但这绝不是一次简单的复制。吴波在拉手上的创新甚至成为美国同行效仿的对象，一日多团、呼叫中心、自建物流等都在改变着这场游戏的玩法。
家长督导
而拉手则越来越“重”，高昂的人力成本反而让原本简单的业务流程更加复杂。和Groupon相同，拉手的人员结构中最大的一部分是销售，甚至占到总人数的七成以上。这个以销售为主导的商业模式起初很简单，销售促成和商家的合作，运营和编辑各自负责产品的后续审核和呈现。一条工序下来，理论上只需要通过三个部门。共2页，当前第1页12
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