小泽秀树：佳能中国的“特别”舵手

小泽秀树：佳能中国的“特别”舵手jXl易文君-文库范文网

　　小泽秀树是一个“很特别”的人。他在大学期间学习的是法律，最初想做一名检察官。后来阴差阳错师从一位研究被害者的教授，专业变成了犯罪学。不过，小泽最终选择了在佳能公司担任销售员的职位，而且在佳能一干就是33年。

　　4月10日，对于已经来过北京50多次的小泽秀树（Hideki Ozawa）来讲意义有所不同——这是他以佳能中国区总裁兼佳能亚洲营销集团总裁的身份在北京度过的第一个星期天。

　　1973年，毕业于日本庆应大学法律系的小泽秀树却选择了就职于佳能照相机事业部，开始了他在佳能漫长的工作旅程。3年之后他已经能够完全熟悉自己工作的一切细节，开始对大公司中普通薪资员工的生活感到厌倦，也在如何继续挑战自我的问题上陷入一种迷茫，因此他向佳能申请了一周假期，加上五一的7天休息日，25岁的小泽秀树与大学同学一同去了印度。

　　他在Bombay、Benares和Agra之间旅行，也许是出于对自己的职业理想的寻找，这次印度之旅改变了他的人生观。“我受到了巨大冲击，看到了世界上还有这么多与我身份、背景完全不同的人，他们有不同的想法，有不同的经历。”小泽秀树说。

　　和很多日本职业经理人一样，小泽秀树从出生到进入佳能工作一直都比较顺利，周围的人也差不多有相同的环境、背景、教育。“我发现自己以前只是习惯于从外观上看事物，漂亮的、洁净的就会产生好感，不干净的地方就尽量回避。”小泽秀树说。不过，印度的这次经历让小泽的思想发生了改变。

　　一天中午，小泽在印度的某个城市等候公共汽车，他听到了招呼声，一个男孩正从旁边爬过来和小泽用英文打招呼。这个男孩14岁左右，他没有双腿，而且衣服破烂不堪。起初，小泽在心理上还存在着轻视和戒心，但是在交谈之后，男孩诉说自己理想时眼中绽放出的光芒让他震撼不已。“我开始反省自己。我第一次意识到，世上有很多外表上看起来不是很洁净但是心灵美好的人。”

　　在小泽秀树看来，那一刻给他带来的震撼至今仍影响着他。从印度回来，小泽秀树开始在佳能各地的分公司工作，先后担任佳能新加坡有限公司照相机事业部总经理、佳能香港有限公司副总裁、佳能销售香港有限公司总裁兼首席执行官以及由佳能香港有限公司和佳能销售香港有限公司合并后组成的佳能香港有限公司总裁兼首席执行官、佳能新加坡有限公司总裁兼首席执行官，直到2005年4月，成为佳能中国区的操盘手。

　　小泽秀树在佳能33年的工作历史中，除了有两年回到日本工作之外，其余时间都在海外度过。接受了多元化文化思想的小泽秀树对中国的古诗很感兴趣，他能说一口流利的英语，也会几句不太流利的中文——文化的多元化在小泽身上体现最明显的是在管理风格上。

　　与其他日本企业的管理者大大不同，小泽秀树具备日本与西方双重管理思想。

　　他推崇公平——无论中国人还是日本人，作为佳能员工，对一个人的评价基于他的表现；他并不欣赏“很多日本人整天都工作得很辛苦”，而更希望员工“工作时尽情工作，休息时尽情休息，努力享受生活”；但同时小泽秀树对员工的要求又体现了日本经理人的苛刻，即“无论年龄、性别，惟有努力工作才能获得回报”，他也严格地遵循着“成果主义”的原则：只有取得工作成果才能得到承认。

　　“今后我们将在整个亚洲销售集团内逐渐推行本地化，大力提拔当地优秀员工担任管理职位。我希望佳能所有员工都可以全心全意地为佳能公司服务，为公司的发展贡献自己的力量，同时佳能也将为大家提供广阔的事业发展空间。”小泽秀树说。

　　事实上，在过去的三个月中佳能中国区的职员已经能够感受到小泽秀树与前任总裁足达洋六的区别：刚刚升任佳能美国区总裁的足达洋六是一位十足的从管理层中晋升的领导者，而小泽秀树的一路升迁却自始至终得益于在销售岗位上的脱颖而出——即使在SARS期间，小泽秀树通过一系列促销活动也使管辖内的销售额增长了54％。

　　也许正是这种“出身”的不同，使小泽秀树更倾向于实干。这位履新不久的新任总裁已给佳能的中国区员工头上吊了一个高高的篮球筐，等着员工完成2005赛季的得分——2005年佳能全亚洲的销售额目标是25亿美元，目前佳能中国的目标是5.7亿美元，是2004年的126%。

　　“到2006年底我更希望在中国的销售额可以达到10亿美金。我们的目标是让作为佳能亚洲营销集团总部所在地的佳能中国领跑佳能亚洲的销售数字。”小泽透露的数字意味着，作为拥有13亿人口的巨大市场，中国还有巨大的潜在发展空间——2004年佳能全亚洲的销售额大约23亿美元，约15亿美元来自佳能南亚的销售，其中4.51亿美元来自中国。

　　目前小泽秀树管辖着佳能中国三个大区域的总部和12家分公司组成的销售服务网络。在前任总裁足达洋六的锐意开拓下，佳能（中国）已经完成了销售代理体系、物流运输体系、IT管理体系、售后服务体系的整理和建设，初步形成了较完善的销售服务构架，为佳能（中国）进一步开拓市场、扩大销售业绩奠定了良好的基石。

　　“中国的发展毋庸置疑。虽然现在中国的购买力还不是特别强，但增长速度快，今后的增长潜力非常可观。然而在日本，增长速度已经很慢，只有2％左右。”小泽秀树说，“在狂风暴雨之下，必有劲草，我和佳能中国就要做这个劲草。”

　　作为佳能亚洲营销集团总裁，小泽还同时负责管理佳能在除日本和韩国以外的全亚洲地区的营销工作。

　　因此，2005年对小泽秀树而言是至关重要的一年——随着WTO协议的履行，政府将放开进出口经营权并减让关税。这意味着，佳能（中国）有权直接进口并销售在中国以外地区生产的产品，销售的产品种类及市场开拓力度都将会有大幅提升。

　　中国市场既是“天使”，又是“魔鬼”。尽管这个成功与挫败极度转换的市场使小泽秀树十分兴奋，但摆在他面前的形势依然不容乐观，索尼、三星等公司对中国市场亦志在必得。小泽秀树无疑要抓住中国这个正在呈井喷状态发展的市场——利用他所擅长的营销技巧，扩建渠道和售后服务。

　　“我们眼前的目标就是让客户从满意度（CS）向客户愉悦度（CD）转移。”小泽秀树说，“佳能的终极目标将是追求客户愉悦度。而作为一名高管人员，我的最终目标是增加销售额，获得利润，并提高佳能中国公司对亚洲地区的贡献水平。”（任雪松、杨阳）

来源：经济观察报