顾钱彬：“外行”的优势

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　　最近，顾钱彬跟老板开玩笑说：“我不一定是你最好的选择，但是我认为当时你选择我是对的。”此话源于5年前不懂IT的顾钱彬被领导调到IT部门做总监，原因是觉得他“有点IT感觉”。

　　38岁的顾钱彬现任中远集装箱运输有限公司（简称中远集运，COSCON）的IT总监。在调到IT部门之前，中专毕业、船员出身的他在业务部门工作了15年。5年来的IT总监生涯，让顾钱彬越来越体会到领导让有业务背景的人做IT总监“非常必要”。在中远集运这样一个大型跨国企业做IT总监，15年的业务管理高蕴逐渐显现出了优势。

　　临危受命

　　2000年11月11日，顾钱彬任职IT总监不久，中远集运与有成功应用案例的东方海外签订协议，正式启动耗资10亿元人民币的核心业务处理系统，管理从集装箱订仓到货物交送等一系列业务生产流程，这个系统可谓是中远集运的全球“数字心脏”。

　　中远集运是中国远洋运输集团所属的专门从事海上集装箱运输的核心企业。目前，它拥有120艘标准箱位集装箱船，年箱运量为400万标准箱，运力排名世界前列，箱运份额居国内第一。中远集运的船舶航行于全球20多条运输主干航线上、挂靠100多个重要港口，在全球拥有1000多个代理分支机构，拥有一张全球航运网络。2003年，中远集运的营业收入达190亿元。

　　2000年，中远集运的发展陷入信息化瓶颈，由于公司分散于全球的数据无法实现共享和进行集中分析，大大制约着公司的成本控制、资源管理和监控力度。以船运企业典型的航线高度管理来说，因为全球各港口的成本相差很大，为了实现运输成本最低，需要根据业务的中转规定确定成本最低的中转港。在中远集运，这样的中转规定都是通过纸面传真收发的。船舶在行进途中，由于总部、相关中转港无法获得其具体情况，致使总部对船舶的控制力度很弱，所以根本无法实现标准定舱。这使得中远集运在与国际航运企业的竞争中，明显处于劣势。于是，中远集运的管理层痛下决心，投入巨资改造企业的信息系统。

　　担任IT总监没多久的顾钱彬就碰上了一个这么大的挑战。那时，他还在抓紧时间补IT知识的课呢。在被调到IT部门之前，顾钱彬对发展迅速的IT并没有太多的了解，他只是在1992、1993年期间，负责过公司箱管信息系统的全球推广和使用。在那个过程中，他给公司高层留下了良好印象，为日后被调到IT部门埋下了伏笔。

　　顾钱彬开始负责新核心业务处理系统时，曾暗自发誓“不成功便成仁”。有些悲壮的决心源于他所承担的巨大压力公司已经连续两年亏损，仍决定投入10亿元兴建新的核心业务系统。可见公司上下对信息化期望值有多高。这样的期望让他喘不过气。对业务的深刻理解是他当时唯一的底气

　　有胆量迎接挑战的顾钱彬并没让大家失望，他用近两年的时间带领着他的团队完成了整个系统的开发、搭建、培训、实施等一系列艰巨工作。

　　中远集运的新核，心业务处理系统将全球41个国家、地区的159个口岸和网点的操作数据都集中在一起，数据实时更新。以前，口岸和总部之间只有在开航后7天—21天才能看到装载货物的准确舱单，如今，总部可以实时获得业务各流程的资料，与口岸保持同步，再也没有时间差了。

　　系统不变原则

　　作为信息技术的门外人，多年来，顾钱彬一直没有停止过“冷眼旁观”公司的信息化进程。从1993年起，中远集运就开始引进信息系统，但由于业务需求不断在改变，IT人员又没有能力对业务进行前瞻性的分析和评估，所以系统一直随着业务需求的变化而更改，长期处于变动状态中，从而影响了全面的推广和上线。超然事外让顾钱彬一针见血地找到了中远集运信息化建设停滞不前的原因——“这就像买来一辆车，一会改刹车、一会改方向盘，最后还没有开，车就面临淘汰了。”

　　因此，在新核心系统实施过程中，顾钱彬坚持“系统要先跑起来”。“这是企业信息化建设的前提条件，然后再在跑的过程中逐步改进。”他认为，只有先让系统运行起来，IT的价值才能够尽早发挥，系统进一步改进的内容也更整体。

　　顾钱彬坚持让系统先跑起来的另一个重要原因是，“可以获得高层领导的支持”。“如果领导在短期内，就看到一些阶段性成果，会极大地鼓舞他们继续投入、继续支持系统的信心和决心。”对于如此庞大的IT系统，领导层的持续支持是成功的关键因素之一。

　　根据顾钱彬制定的“系统不变原则”，中远集孟在实施核心业务处理系统过程中，一旦业务与系统有冲突，就改业务流程、组织架构；在人眼系统出现冲突时，就换人。

　　顾钱彬看似激进的理念使中远知运的核心业务系统的实施进度非常迅速：2001年3月，构架测试环境同年8月底，生产环境搭建完成；10月27日，在北美地区试运行，2002年春节后，完成美国的系统切换，2003年6月底，基本完成了海外20个国家和80多个网点的实施。

　　不过，顾钱彬也同时强调“系统不变原则”并不是绝对的，“因为系统毕竟不是为中远集运量身订做的，需要做很多客户化修改。”在整个实施过程中，他始终在权衡改业务流程与改系统哪个对企业风险更大。在不断的权衡中，他始终坚持“不能把系统的优势改成弱势”的原则，“否则引进系统就没有任何意义了”。

　　多年的业务经验累积让顾钱彬对中远集运的业务有着深刻的理解力。这使得他能站在业务发展的角度，看待IT这个工具，并利用IT手段提升企业的整体业务管理水平、经营分析能力g也使得他与公司高层领导能用同一个思维体系和语言体系进行沟通、交流。

　　对业务的深刻理解力，还帮助顾钱彬扫除了很多工作中的具体难题。新核心业务系统推进到中远第三某国外分支机构时，一位业务人员在使用新系统中遇到了问题，但他并未和实施人员进行细致地沟通，就简单地将之归为新系统功能上有问题，无法完成正常的业务IT人员对业务都了解不深，以至于实施过程中出的小问题被业务人员反映给公司高层，演变成“大问题”。对这些问题，只要顾钱彬在现场，都能一一排查。“这难不倒物，我就是搞业务出身的，我还不知道系统能做什么、怎么做。”顾钱彬自信地说。但在5年前，初入IT门槛的顾钱彬却没有这份自信。

　　借用“外脑”

　　纯熟的业务背景帮助顾钱彬从业务大局推广IT的策略取得了成功。但他并不否认自己在IT背景上的欠缺。为了弥补不足，5年来，“外脑”们一直是他的得力助手。

　　“我一直反对‘摸着石头过河’。”顾钱彬对咨询、IT等专业公司有着自己的理解。“专业人士知道该怎么走直线，那我为什么还要摸着石头过河？自己摸索只有50%的成功概率，失败概率太大了。对企业来说，失败的最大损失是丧失时间，还有对信心的打击。”

　　“但在供应商的使用上，要讲策略，什么时候该用，什么时候不该用，什么时候用它的什么能力，要想、清楚。”

　　在搭建企业的灾难备份系统中，顾钱彬选择惠普公司做咨询顾问。当系统一期实施结束、惠普公司完成了知识转移后，他准备将系统维护工作交给自己的团队，而让惠普做难度更高的工作。

　　如今，顾钱彬已经当了5年的IT总监。这期间，他并非一直顺风顺水。去年10月10日，由于改造公司的存储网络架构，中远集运核，心业务系统的核，心主机性能急剧下降，几乎不能使用。IT很快，各口岸纷纷来电投诉，受影响区域的老总亲自打电话给顾钱彬，询问为何问题迟迟得不到解决。

　　10月10日当天，顾钱彬一收到核心主机无法正常运作的消息后，就立即在现场指挥和协调各方工作。由于系统架构涉及到各厂商的产品，头绪难理。顾钱彬以一个非IT专业人士的身份，和大家一起分析问题可能出现的每个环节，为技术人员协调一切资源，为每次系统恢复时间的拖延向各口岸和公司高层解释，他打动了在场的每个人。两天后，问题终于解决了。

　　顾钱彬并不避讳提及这个“惨痛的教训”。“我们的IT管理的确有问题。”事情过去之后，他要求IT部门全面检查各自领域暴露出来的问题，草拟应急预案，并出台了供应商管理机制。在公司内部，实行系统变更管理、配置管理等一系列提升IT管理水平的手段。“如果IT管理眼不上，这颗定时炸弹早晚会炸，所以从另一角度看，‘10.10’事件也是好事。它明确了IT部门各个领域的改进方向，提升了整体运维水。”

　　2003年，中远集运开始扭亏为盈，预计其今年的营业收入将达到历史新高的200多亿元。这意味着“公司每年将总收入的1%—2%投入IT，应该不成问题了。”顾钱彬一边盘算着公司能拿出的口我人，一边思考着如何能得到公司高层对信息化建勋便有力支持。因此，他希望有专业机构对企业的IT投入回报做出权威的评估，用量化的数据将IT投入和效益浙于比较，“为老总们直观和客观地看待IT投入提供依据。”（李圆）

来源：《IT经理世界》