IBM大中华区CEO周伟焜：三个难题十年拆解

IBM大中华区CEO周伟焜：三个难题十年拆解OU6易文君-文库范文网

难题一：如何处理大中华区与中国(内地)的人事矛盾？

　　主持人：在你之前，IBM大中华区首席执行官一年换了两个。而微软公司中国区总裁也屡因大中华区和中国(内地)的矛盾，5年换了6任中国总裁。你上任后，如何处理大中华区和中国(内地)的矛盾，有什么诀窍吗？

　　周伟火昆：我认为两个很能干的人不可能永远、所有的事情都是一致的，所以区域总负责人也就不需要大中华区总经理、中国(内地)总经理两个人，一个人就可以把这两件事情都做好。1995年接任这个工作时，我就明确说不需要一个中国区总经理，大中华的负责人也就是中国的总经理。IBM的大中华区我们分五个区域来运作，中国的北区、华东、华南、香港、中国台湾地区。我跟人曾开玩笑说，左手跟右手是永远没有矛盾的，因为大家都在一个“脑袋”里面。我出左手是大中华，我出右手就是中国，左右手是完全可以配合的，就是说怎样管理都没有问题。

　　如果说诀窍，我认为管理大中华区的这个人一定要在北京，每天要呼吸中国的空气，喝中国的水，这样才会真正融入中国市场。

　　主持人：好多人把你称为中国IT业的教父。对于IBM这么大的一个跨国公司而言，10年没有换总裁在中国也属罕见，其他公司如微软、摩托罗拉等中国总裁每次更换都会引起业界的高度关注，你觉得这是IBM企业文化使然还是你个人努力的结果，抑或是公司战略的考虑？

　　周伟火昆：对IBM来说，选定一个国家的总裁特别是亚洲地区的负责人是非常谨慎的决定。选定后的这个人一般都会在这个岗位工作很长时间，至少要超过5年。IBM日本公司的上任总裁就在这个职位上工作了12年，他的上一任则差不多有20年。所以说当IBM确定好某个国家的总裁这个职位时，会给时间让他建立这个国家的人脉关系，这包括跟客户的关系、跟政府的关系、员工跟他的关系等等，这也是我工作时间比较长的原因之一。

　　我到中国担任大中华区首席执行总裁时，那时候IBM整体的业务比较小，但是IBM总部的人都知道中国未来的发展潜力，大家都有一个认同感——那就是如果这个人可以的话，应该让他工作得久一些。因为我们全体人员的努力，IBM中国现在在业务、客户关系、政府关系上都做得很好。

　　曾经我面对一个选择，是回总部当总部的副总裁，还是留在中国继续工作？最后留不留下来由我决定。我选择了后者，因为我觉得我现在每一天都在帮助建立一个对于IBM公司未来最重要的分公司。这个分公司我相信现在已经在世界排名10名之内，而下一个10年之内它绝对会是世界前三名。对我来讲，能在IBM追求成长区域扮演一个很重要的角色，这也是个千载难逢的机会，如果回总部可能没有这份成就感。

　　主持人：对于跨国公司的中国分公司而言，业绩通常是考核CEO工作的重要指标，在这10年间，每年的营业额是你最大的压力吗？

　　周伟火昆：坦率地讲，我认为营业额不是最大的压力。我和很多同事说，营业额有一点儿就行了，就像我们在办公室里的白板上画图画一样，每个季度、每个年度结束时这块板就被擦得干干净净的了，当你的图画画得很漂亮时，你可以庆祝一下，鼓励一下你的同事。而更重要的是，当这块白板上的图画不是很漂亮时，你该怎样鼓励你的员工继续努力地做下去。但不管好或不好，这块板到年底你得擦，明年又是新的一年。所以，对于我来讲，营业额不是我最大的压力。

　　我认为最大的问题也是最大的压力是自己领导的公司在市场里面输给别人，不是输一场战役，而是整个战争都输掉。我的意思是说作为一个领导人，IBM把某一个地区、某一个工作区域给我，我就有责任解决这里发生的事情及这些事情对我们的影响。我的压力就是如果我看错了，就有可能发生一些不好的事情，影响我们资源的调动，这样也许会一败涂地。这是我最大的压力。

　　主持人：IBM在这么多年的成长过程中有什么改变吗？你觉得最大的改变是什么？

　　周伟火昆：这是个很敏感的问题。IBM从建立之初的机械型公司变成一个计算机公司本身就是在完成转型。我们希望IBM可以变成一个随需应变的公司，随需应变公司有一些什么样的特征呢？首先是反应很快，其次公司的成本应该是可变的。我们会不断在一些具有更高附加值的地方，加强我们的实力，例如花35亿美元收购普华永道公司。我们知道，要想获得成功，就要想办法去做别人做不到的事情，这样你成功的机会就会比你做和别人一样的事情来得快。

　　而对于未来，我认为企业有两个方向。一个方向是你要追求很高的效率。第二个方向就是要帮助客户解决他们在运行过程中自己解决不了的转型方面的问题。如果想要达到这个目标，就一定要有行业方面的知识和职权方面的力量，而且需要有技术。我们目前提倡的随需应变就是一个方向，希望运用我们的实力来帮助客户实现转型。

　　难题二：如何让大中华区与总部保持高度一致？

　　主持人：多年来IBM吸引大家的就是它的管理特色，要从总部到中国，始终保持同样的声音，这个对很多跨国企业来说都是一个难题，你觉得如何做才能让企业的文化、价值观、策略随时保持一致？

　　周伟火昆：我认为所有跨国公司都面临你所提到的问题，其实所有本地企业要成长也会面临同样的困惑，即怎样把员工带起来，怎样把他们带到同样的层次。如果你的公司需要多元化，你就要尊重多元化，这样才能让有不同思想、不同背景、不同教育的人，都愿意投入到公司里面来发展。

　　实际上我采取的是一个比较保守的方法。在我们成长的过程里面，开始是把一群会讲中国话的总经理们从中国香港、中国台湾、美国聘到中国来，帮我一起建立IBM中国公司。早期跟我过来的经理只有10个左右。经过9年多的努力后，现在我们本土培养起来的经理已经有差不多500位。

　　对这些经理的职业训练包括你刚才讲的价值观，不是像上课这么简单，也不是说给你一本书看看就可以，而是像“师徒”一样，你看到你的领导怎么做，你也跟着做。就这样采取保守方式一步一步地把人带起来，再通过他慢慢把其他人也带起来，这样可以储备未来可用的优秀人才。

　　当然，在他们没有升职之前我们就训练他们，看看他们的表现，然后把他们放到合适的位置。现在很多优秀的人，我们都会派一个所谓“良师益友”给他，让他可以跟这些有经验的人学习、分享，有些事情他不方便跟经理谈的，他可以跟另外一位有经验的人，聊聊这件事情怎么处理。现在差不多中国这边大约有3800人，其中起码有20%的人我会给他配“师徒”。

　　主持人：你在IBM工作了这么多年，你与IBM全球高层也有很多接触，在郭士纳的著作《谁说大象不能跳舞》中，给人的感觉他是以一个“拯救者”的身份出现在IBM的，当他离开IBM的时候，他说他最大的成就是把IBM又还给了一个从IBM成长起来的人——彭明盛。你怎么看这两个个性鲜明的全球CEO？

　　周伟 ：实际上我以为郭士纳改变了IBM很多，也有很多人认为他救了IBM公司，我们感谢他。当然我们IBM的同事也有一个成就，就是我们也改变了他。因为他离开的时间，他自己承认他是IBMer(IBM人)。可以说，郭士纳本来是一个过客，但是我们IBM人用自己的努力把他留了下来，使他成为一个IBM人；彭明盛则是成长于IBM公司的“纯蓝”，他现在的考虑是如何把IBM从一个巅峰带向另一个巅峰，如何真正去成就一家伟大的公司。

　　美国的公司领导层，每个人都有不同的管理方法和做事风格；从战略上来讲，则大致相同。对于华尔街而言，他们对IBM中长期的一些期望没有改变，但对于不同的领导人做事的手法，却因人而异。如果大家以前有机会见过郭士纳，那我也希望将来有机会让大家见见彭明盛。郭士纳过去是在麦肯锡公司做战略方面的顾问，他在战略方面很有见地。

　　彭明盛最初是在IBM美国的一个分公司做销售代表，做销售他是专家。在销售的环节中，你要骗彭明盛，你绝对赢不了，跟他讲上三分钟，他就知道你有没有吹牛了。

　　这两位，我都有机会跟他们密切工作。郭士纳每一次来中国，都关起门来，和我一起看中国的业务，谈一个多小时，很多人担心，我不能够出来了。彭明盛上次来中国，也是花了两个多小时和我谈在中国的业务。当然两位都是很优秀的。

　　再者，他们面对的时期也不同。彭明盛接任时，郭士纳已经把IBM带到了另外一个高峰，他的书写出，怎么样让大象跳舞。彭明盛要做到的是让IBM往日的光辉重新燃起来。六七年代，IBM的光辉像太阳的光芒，如白昼，但白天只有一个太阳。现在是晚上，月亮之外还有星星。我们希望今后晚上也能变成白天。这也是彭明盛所想的。

　　主持人：你如何评价IBM一直在谈的“随需应变”战略？IBM中国本身随需应变的能力怎么样？

　　周伟火昆：有人说我们是概念公司，实际上在IBM的历史上，我们一向如此。一个公司是否具备领袖地位，最重要的是他能率先提出行业未来方向，并使之为业界接受。

　　我在IBM工作了36年，是一个老IBM人。还记得在20世纪90年代初，几乎全世界都放弃了我们，甚至有人认为这个公司已无可救药，并引用“恐龙灭绝”的说法。而今天，我们提出一些新的想法，人家会听，我觉得很不错。而且，现在我们所做的事情也有其他公司在跟进。

　　第二个你问我在随需应变方面IBM自己做了什么事情？我认为有大的转型，也有小的改变。大的事情就是大的流程的改善，通过“随需应变”技术，更好地转型。比如说我们把供应链改善了，每年可节省六七十亿美元。

　　我们以前有“尊重个人、追求卓越、服务客户”的企业文化，现在我们是把这个价值观进行了更新，即“成就客户”、“创新为要”和“诚信负责”。这不是说我们要忘记过去，而是在继承的基础上看我们怎样在“随需应变”的环境里成长得更好，这也是战略。

　　在区域里面只能做小的事情，而我们所做的第一件事情就是怎样让员工充分了解这个价值观，充分了解IBM为什么要创新，“成就客户”跟以前的服务客户分别是在哪里。

　　难题三：如何选择满意的接班人？

　　主持人：现在业界比较关心的是IBM大中华区的接班人问题。一些报道说你最近几年回总部开会时，你和其他亚太区几个大老板都要开会讨论这个问题，如果让你选你的接班人，你最看重他哪些素质？

　　周伟火昆：接班人的选择，最后决定权是在全球总裁彭明盛的手上，我只给他意见。

　　接班人需要什么素质？第一，要具有领导能力。IBM自己定义领导能力包括11种领导力，而我认为最重要的是这个人能不能代表IBM，不单是指能不能代表IBM公司做销售，能不能代表IBM公司去跟所有外面的人接触，更重要的是当你看到这个人做事情、讲话时，是否完全代表了IBM的文化。

　　第二，要让所有人信任。这个人有没有办法取得总部的信任，而且能否让本地员工也能完全相信他，愿意跟他一起工作，这也非常重要。

　　第三，要有组织能力。他有没有办法把人员和组织带动起来，帮助IBM走到下个阶段，比如我们现在可以找一个可以运作100亿美元的人，但这个人有没有管理办法带一群可以同样做100亿美元生意的队伍出来？

　　主持人：在IBM这个大熔炉里，他需要接受什么样的挑战，会有哪些考试？

　　周伟火昆：第一，我们需要这个领导人在中国工作过一段时间。第二，我们希望总部的人也能认识他，他也要熟悉总部怎样运作。在跨国公司中，如果你不了解总部的想法和角度，有时候会骂总部的，所以作为领导人，他需要站在总部的角度和自己所在的这个区域角度共同去考虑问题。第三，这个领导人应该在公司里面有一个很好的成绩单。他要有威信。整个中国区，我们是有备选名单的，有3～4个人。我们现在也给这些人不同挑战，有的人我们知道他不善于跟总部沟通，我们就让他去总部；有些人没有跨国工作经验，我们会派他去一个地区，让他管一个地区，让他去做一些自己不是很有信心做的事情，看他完成得怎么样。有很多媒体问我们会不会找一个老外进来？我当然希望不会，我认为中国区本身就有很多人才。

　　主持人：你认为对于现在IBM来说，继续发展的障碍是什么？

　　周伟火昆：我们也在不断地看。我们要看我们的组织是否是最合适的。大家知道IBM是矩阵式管理，有产品单位，有服务单位，也有行业单位。我们不断地探讨，如果要做到未来成功，现在的方式能否达到我们的目标。之后我会考虑，要做小的调整，还是做大的改变。

　　对于一家跨国公司，大的改变一定是全球的，有可能要规划6～8个月。也可能要影响5万个销售人员，这些是大的。有些是比较小地调整一下，岗位不一样，每个人的责任不一样。这些我们每天都在看。我认为企业成长到一定阶段必须要看两个方面，一个是我刚才讲到的组织，第二个是通过你的领导能否继续把这个公司带上另一个台阶。如果不能的话，怎么做？这是我们经常探讨的事情。

　　周伟火昆

　　周伟火昆出生于中国湖南。1968年大学毕业后作为数据中心服务部门的程序员培训生加入IBM香港公司，而后多次被提升，在服务、产品技术、销售与市场以及人力资源等领域历任多项市场和管理职务。1988年，出任IBM中国台湾公司总经理，并于1990年当选“中国台湾杰出商业人士”。1993年1月，被任命为IBM澳大利亚公司服务部副总裁。

　　1994年1月，担任IBM PC公司南亚太区的总经理，负责IBM亚太地区除日本以外的PC业务。1995年7月被任命为IBM中国有限公司董事长，同年9月出任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁至今。周先生是IBM全球管理委员会成员。该委员会由50位IBM资深的高级管理人员组成。

　　八卦老板

　　你现在如何平衡工作和生活？

　　我个人的嗜好其实很多，但同事说我这个人工作和生活不是很平衡。其实我认为首先要做好的事情是工作，所以我还是会花很多时间在工作上的，空闲的时候我喜欢听听古典音乐。

　　平常喜欢什么样的运动？

　　我以前喜欢长跑，很可惜去年受伤了，医生说不能跑了，只能走路，走得不慢，一个小时走8公里左右。我也打高尔夫球，但是今年我打得比较少，因为打一次是一整天，有时间还是尽量陪太太，对她公平一点儿。

　　你喜欢读什么样的书，还有什么其他爱好？

　　我不喜欢看小说。我比较喜欢看一些管理的书，通常到美国买些新的管理书籍，虽然很多时候到最后都是大同小异，但是对我来讲可以学到一招半式，让我将事情做得更好。我也看一些杂志报纸，比如你们的报纸，我会看看里面的文章。我本人也喜欢一些洋酒，我在澳大利亚的家里还有一个小小的酒窖，大概有五六百瓶，所以很多时候我跟朋友一起吃饭还可以“吹嘘”一下红酒的事情。

　　主持人的话

　　周伟火昆的管理心经

　　周伟火昆是一个低调、务实的管理者。早在上任IBM大中华区首席执行总裁前，周伟火昆就明确跟总部提出大中华和中国区应派一人兼管两职，让左右手自然和睦相处，因此后来诸多中国高层人事动荡不定的新闻跟他无缘。他笑着讲起一则往事。“当年我刚到中国时，我和联想总裁柳传志吃饭，他说我前两次和你们吃饭时，总裁都不同，下次还能见到你吗？我当时说一定能，当然后来我们一起吃了很多次饭。”

　　从1995年至今，整个大中华区在他的领导下，从最初的销售PC公司到集研发、制造、销售、咨询为一体的综合型公司，周伟 每一步都走得扎扎实实，足见管理内功之精湛。“我跟同事说，我们每一个礼拜要有新的东西出来，而我也不断调整自己的角色。从表明上看好像我10年里只做了一份工作，但是实际上我是做了三四个不同阶段的事。”辗转10年间，周伟火昆说让他保持激情工作的动力是不断地提醒自己要有新招出来，每一年都要有新的计划、新的指标来推动。“我认为这是一个企业家很重要的举措，我相信中国将来会有很多CEO，他们也会在他们的工作领域做10年、8年，你不能感觉疲惫，没有激情，我认为所有工作最后还是靠个人，没有别人可帮你。”

　　当很多跨国企业老总抱怨中国公司与总部环境千差万别之时，周伟 基本上将总部所有的业务类型全部带到中国生根发芽。也是从1995年开始，在他的努力下，IBM全球第七家研究中心落户北京，为其后来在中国的发展奠定了良好的基础。“很多外企在中国的总裁总是以为中国跟别的国家和市场是不同的，其实你做得越久越知道，不应该总强调这种不同，否则你就不会带着这个市场和这个国家进步。”接受采访时，这位普通话依然夹杂浓厚口音的长者态度真诚。

　　“前不久，我们做了全球436位CEO的调查，他们中的大部分人都把“成长”作为他们首要的任务。而当问他们你认为哪一些领域将会给你带来机会，差不多所有人都说在中国。”在中国帮着IBM建立未来全球最重要的一部分，周伟火昆认为是个千载难逢的机会，自己也觉得非常有成就感。把握根本，打好基础是“周氏管理”中最大的心得。“在中国最花时间的是把基本的事情做好。员工基本的思想、销售的基本技巧、经理应该有什么样的管理能力，一家公司基本的管理程序全都要做好，到最后这里不是出博士生的地方，只要基本功做得好，就会在接力赛中取得胜利。”

来源：中国经营报