营销组织的后勤职能部门建设

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导言：
在产品高度同质化，市场需求瞬息万变、竞争日趋激烈的趋势下，仅在营销招式上谋求突破与创新已难以获得持久的竞争优势，提升整体组织效率、一体化快速响应市场竞争才是企业获取持久竞争优势的根本保证。
因为在产品高度同质、市场需求瞬息万变的情况下，一招一式的营销创新很容易被竞争对手模仿，也很难持久。因此，组织整体的学习创新能力；前后台的协调能力，步调一致、落实到位的执行能力，信息管理能力，高效的物流配送能力，员工队伍的能力素质等组织能力才是获得市场竞争优势的源泉。
这些组织能力的发育与提升都依赖于企业后勤职能部门的建设与发育，如人力资源部门对企业员工队伍的选拔与培训，企划/销管部门对营销策略的创新和一线市场的指导与管理、物流部门对货物的配送与仓储管理等等。
本文针对营销组织后勤职能部门建设中的一些要点进行了深入分析，并提出了解决问题的系统规划。
一、职能部门建设与发展应遵循“先发育职能、再设立组织结构”的原则
尽管职能部门的建设与发展对于组织整体效率的提高至关重要，但是建立健全完善的职能部门并不意味着企业一定能够提升组织运作效率。
首先，职能部门的建设应满足实际业务发展需要，脱离业务发展实际，片面追求职能部门的健全完善，会造成机构臃肿、官僚作风孳生，这反而会造成企业整体运作效率下降。例如：一个仅拥有100余人的公司，招聘、培训、考核等人力资源管理的工作量并不大，仅设一个人力资源岗位即可。若单纯追求职能部门的专业化与健全性，分别设立招聘、培训、考核等人力资源岗位，显然会造成人浮于事，简单事务复杂化的结果。
其次，职能部门的建设与发展是需要成本的，如职能人员的薪酬、办公场地、办公费用等一系列费用。若脱离公司财务实际，片面发展职能部门，会造成企业运营负担过重，运营效率低下的结果。
因此，在职能部门建设过程中，企业应根据业务发展逐步完善和扩大职能部门规模，而不能脱离业务发展的实际需要。
具体而言，企业职能部门建设应走“先职能综合化，后职能专业化；先发育关键职能，后发育辅助职能”的发展路径。即在企业发展初期，可先将职能类似的岗位或部门合并，如人力资源、行政，企划与销售管理，待企业规模逐渐扩大后，再逐步实现专业分工。
同样，在职能部门发育时，应首先重点开发关键职能部门如企划、销售管理部门等，如高薪聘请专业企划/市场管理人员，如人力、行政、财务等辅助职能部门可待财力允许后再行重点建设。
通过这样“先发育职能、再设立组织结构”的方式，可以使企业职能发育与业务发展相适应，减少职能部门臃肿、或运营费用过高等问题发生的概率。
二、职能部门的专业服务能力是前后台协同效率的基础，管理流程是前后台协同效率的保障
1.发展职能部门的专业服务能力
职能部门对一线市场的管理更多的是建立在其专业权威基础之上的，若职能部门缺乏有效的专业指导能力与服务能力，其拟定的策略与各项管理措施将缺乏令一线市场信服的依据和基础，从而难以真正得到执行与落实。这将影响企业前后台的协同效率，制约企业一体化快速响应市场的能力。
因此，企业应致力于将职能部门建设成为一个专业化的服务支持系统，对一线市场提供有效的专业指导与服务支持。
具体而言，像企划部、销售管理等关键营销职能部门应成为一线市场的“军火库”，研究、总结、提炼各种营销手段，如促销方法、促销员管理手册、客户服务指南等，用于对一线市场提供指导。
人力资源部门不但应做好招聘、培训、考核、薪酬等专业人力资源服务，同时应成为各一线管理人员的人力资源顾问，指导各一线管理者掌握人力资源管理技巧。因为企业员工队伍的培养依赖于各级管理者对其下属的指导与管理，仅靠人力资源部门是难以完成这一使命的。因此，人力资源部门不仅要成为员工队伍培育机制的构建者，同时应成为各级管理者的人力咨询顾问。
2.管理流程与规范的建设与完善
除发挥职能部门的专业服务职能外，企业应注重核心管理流程与规范的建设与完善，如订/发货流程、促销执行流程、应收账管理和费用管理制度等等，以清晰前后台权责关系与合作方式，避免因权责不清、流程冗长造成前后台协同效率低的问题。
在流程规范建设时应注意的是一定要简单明了，简单才能执行和落实，切忌繁文缛节，犯本本主义的错误。同时，还应根据市场状况与业务发展需要，随时调整流程规范，保证流程规范与业务发展的一致性，避免流程僵化，影响运作效率。
三、职能部门员工队伍建设
1.职能人员的遴选
职能部门的专业服务职能要求职能人员必须具备相对较好的专业研究能力与学习创新精神，同时应了解企业的业务，这样才能较好的为一线市场提供指导与服务。
企业应根据自身的文化、组织、管理的特点和发展方向，以及市场环境、竞争策略和行业特点等具体情况，建立企业特有的、科学的遴选标准，采用比较客观、准确的素质、能力和潜力测评方法，遴选出适合企业特点、具有潜质的优秀营销职能人才。
2.职能人员的培训
对于职能人员应注重对其专业理论的培训，同时对企业业务知识的培训，以便使其开阔视野提高研究能力，同时能够将理论知识应用到实际工作操作之中。
具体培训形式可采取：1.外派专业培训；2.同行业交流；3.企业内部培训 4.与一线业务人员进行多种形式交流，如不定期到一线市场与业务人员沟通等。
3.职能人员的绩效管理
营销组织中职能部门的工作，不像一线部门那样直接与销售业绩挂钩，而往往以服务性、临时性工作为主，考核指标较难量化。在实际的KPI指标设计中，建议设计涵盖三方面的指标：体现专业能力的“职能型指标”、成果改善的“改进型指标”，重大改变或政策举措出台的“专项任务指标”。
此外，应加强对职能人员的计划管理，避免出现“为结果而结果”的现象，避免应急事件的处理成为其绩效考核的主要依据。
最后，在过程指导中，上级管理者应积极引导其下属围绕市场去发挥专业职能，避免脱离市场实际或部门内部自行运转，并为其完成工作任务或计划目标提供必要的市场调研、轮岗等机会。尽可能避免成为工作的“直接指挥者”、“干涉者”，而应成为专业部门成长的支持者。
4.职能人员的薪酬
职能人员薪酬模式最好采用岗位资格工资制，不同专业能力的人员薪酬水平不同，以激励职能人员提升其专业能力。其薪酬的固定比例应大于浮动薪酬比例，以保证职能人员工作的稳定性。
营销组织的职能人员的奖金应与企业整体业绩表现挂钩，尤其是企划与销售管理等核心职能部门人员，以体现营销组织业绩导向的企业文化。此外，对职能人员的奖励应以正向激励为主，如设立创新奖、服务奖等，以鼓励职能人员进行创新，保证服务质量。（王毅）

来源：营销学苑