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经理:你到底是在管什么?

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经理:你到底是在管什么?gS2易文君-文库范文网

  有幸于九十年代深圳下海弄潮,在台资企业做高层主管。跟同中国台湾老板四年之久,也常同香港、日本、英国、美国的客户在一起打交道,感受颇深。尤其是香港、中国台湾企业的经理,同内地企业的经理有一定的差异,有很多东西都值得借鉴。

  现在的经理满天飞,整天都在忙忙碌碌,然而绩效却不同。很多经理抓不住重点,该做的事没做,不该做的事却做了很多,致使事半功倍。因此一定要界定经理的职责范围,做经理该做的事,这样才能取得最佳的效果。

  经理管方向。有人把企业比做一艘海上航行的船,做为船长,经理是舵手,首要职责,就是确定企业的发展航行,即为企业设定目标。我们要到哪里去?我们怎么去?并随着市场环境的不断变化,不断做出调整、修改,对各种资源做出整合。因此,经理(船长)应该是个有胆有识,具有冒险精神的战略家。有远见卓识,为企业制定出长、中、短期目标,带领整个团队去实现它。这是一般员工所做不了也不该做的事。

  经理管开发。包括新产品的开发与市场开发。经理应该把握行业发展的脉搏,成为行家里手,并始终走在同行的前面。根据客户市场的需求,不断研发新产品(服务),以满足客户。“人无我有,人有我优,人优我弃”。必要时,尤其当这个行业利润率很低时,可以考虑转行或换地方。经理以让企业赢利为第一要职,而非所谓依自己的爱好、专业或事业来定。当然,经理要会坚持,应是艰守在阵地上的最后一个人。

  经理管业务。一些大客户的开发,尤其和客户高端老总级别的接触。老总的位置是一般业务员、业务经理所不能替代的。应定期进行客户回访,征求客户的意见,包括产品、服务以及对公司员工的评价。建立稳固良好的客情关系,这样才不至于业务员跳槽时把客户带走。客户不是某个业务员的客户,而是公司的客户。因此,从另一角度讲,经理是大业务员。

  经理管财务。现金流、财务管理是企业运行的命脉。不仅要能看懂各种财务报表,更重要的是管理公司的资金运作。因为很多公司倒闭,止于公司现金流某环节的断裂,不能做到收支平衡,精确地发现企业运行中的问题。不能够精确地算出投资回报率、产品利润率。更不知道企业运行状况如何,“只顾低头拉车”,非常危险。

  经理管人事。企业运行是一个团队在运作,而非经理一个“光杆司令”。因此经理要管人,要会用人。尤其企业中高层干部。会选人,选择合适的人而非所谓高层次的人为公司服务,知人善任,扬长避短;会带人,做一个教练,复制自己的能力,精心辅导和培养下属,让他们力所能及,胜任自己的岗位;会留人,用文化留人,用培训留人,用“心”留人。关心下属,帮他们制定职业发展规划,设定目标,帮他们完成,使他们为自己而工作,有主人翁精神,实现人企合一,共同成长。一个不会用人,不懂用人的经理,是不合格、不称职的经理。并且自己身先士卒,做个榜样。

  经理做计划。经理要会做各种各样的表格,充分运用表格工具来管理直属下属和要事,提高企业运行效率,完善企业基础管理,掌握各种进度,使企业运作有条不紊,按部就班,实现企业各项指标。做好目标管理和绩效评估,奖罚分明,调动大家的积极性。

  港台经理最大的特点是年轻、胆大,做事雷厉风行,精力充沛,工作效率极高。工作时拼命,玩时也很放的开。不像内地一些经理,妞妞捏捏,做事谨小慎微不说,工作效率极低。凡事事无具细,事必躬亲,亲力亲为,放不开,速度极慢。而针对现在变化很快的市场环境,跟不上拍,迟早要被淘汰。再者,由于内地信息不对称,胆量不对称,经营观念陈旧,反应迟钝,因故发展(速度慢)滞后是情理之中。

  因此,经理应该是弄清自己是干什么的,哪些事该做不该做,这样效率才会更高,企业的发展速度才会更快。抓住要点,才会与沿海、外面的企业距离越拉越近,企业也才会越做越强。

  经理是战略家,思想家,社会活动家,战术家!(董栗序)

来源:中国管理传播网

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