宅急送总裁陈平：在赞歌中闭门思过
陈平靠30万元人民币与一张北京市地图起家，他的创业经历堪称传奇，也是范本。在本次专访中，陈平仔细讲解了公司从小到大3个阶段的不同管理策略，以及他成功的“法宝”。这样的榜样有它独特的力量。《华夏时报》：不如我们从内部管理说起吧。像宅急送这样的公司，坐在写字间里面的是“脑力端”，更多的被管理者是在大街小巷中穿梭的体力端。这种情况下的管理应该是怎样的？
陈平：对这些网点的管理，在每一个时期，侧重点是不一样的。初期的时候，我们在北京只有四五个派送点，经理们都是在我身边耳濡目染成长起来的，所以他们很了解我的做事方法，只需要依葫芦画瓢、以身作则就行了。这样管理起来是比较容易的。最关键的是你手下的那几个经理，只需要他们把人带好就行了。
到了中级阶段，管理的侧重点既不是普通员工也不是干部，而在于你的各种机制，比如激励机制、升迁机制、考核机制、用人机制等等来组成人力资源管理体系。好的员工要升迁，好的干部则需要一种归属感。这个时候光靠“身先士卒”已经没用了，因为对于管理链条下端的人来说，你已经被“遮住”了。所以必须要用一种制度、形象、文化来让“下面”的人看到“上面”的精神和发展趋势。这时期最主要的问题是中层会比较迷茫。看不到你的那一层，在思想、动态、向心力等方面都有可能产生偏差，所以必须通过一种制度，他才能够感觉到“应该如何去做才能达到我的目的”。
《华夏时报》：宅急送是在什么时候达到这个阶段的？
陈平：宅急送的头3年是初级阶段，基本上都是我在身先士卒，我影响200人是没有问题的。之后3年就进入了中级阶段，我们的管理大纲就是那个时候诞生的。大纲有概论也有细则，细则包括关于财务、营销、运营、客服、办公室、信息管理等等。
公司发展到第七八年，大约是2000年的时候，就能明确感觉到管理不一样了，进入了“间接管理”的阶段，完全靠理念、文化来管理。300多个部门，8000多人，高层干部几十人，中层干部几百人，班组长几千人……分了很多的层次了。这个时候，只能靠文化才能把各种层次的人“串起来”，朝着一个方向去走，靠制度是达不到这样的效果的。制度是死的，用制度去管理，要么生硬，企业没有活力，要么就会使员工产生抵触与反感，制度无法包治百病，而理念则是活的。
《华夏时报》：是不是出现了什么问题让你意识到某个阶段的到来呢？
陈平：对。当你最得意的时候，请记住陈平的一句话：问题马上就要暴露出来了。别等问题暴露出来了再来找，那可能已经晚了3个月了，不敏感的甚至是半年。在大家都在对宅急送唱赞歌的时候，就是我在闭门思过的时候。
举个例子，头3年，我在直接管理公司，表面上看没什么问题。但是就老有人来给我汇报类似司机送货时不把货物送到楼上客户家里等等的问题，老让我来拍板，让我都有点应接不暇了。突然有一天，我发现一天中做的10件事中有8件是这类执行中出现的具体问题。所以我感觉到不对了，必须得强化规章制度，而且要把它写成书，不能今天往墙上贴一张，明天又往墙上再贴一张，最后甚至自相矛盾，员工就不当一回事了。意识到这一点之后，我制定了流程、法规，之后在管理上再也没有出现过这种类似的问题。3年之后，就感觉到了很大的变化。
但要记住，单纯的制度流于书面没有太大的意义，必须要有一个组织框架体系来保证这个制度。组织结构体系就像下围棋一样，这个子布在这里，那个子布在那里，两个子之间有一种“围”的关系，布一个子的时候也许能够围上一片，也许我暂时不围，但是以后可以发展过去。你一定要建立一个这样的体系。说白了，就像学物理的，原子跟分子的结构图你一定要把它在脑子里面画出来，明确部门之间的关系是什么，部门内部的结构是什么，员工在部门里面是什么样的角色，把这个设计出来再配以制度，这是一个整体的工程，也是在中级阶段要做到的。
而现在宅急送已经进入了一个间接和理念管理的阶段。我现在就是在极力营造一种文化。
《华夏时报》：还记得第一单生意吗？
陈平：第一单业务是帮一个同事的朋友送7箱拔火罐，从玉泉路到王府井的一家商店里面去。应该说，我们头两个月的大部分生意都是来自家庭和朋友的关系。所以创业之初有一个好的朋友圈子作为资源。
《华夏时报》：1994年时，应该也有其他人在做快递公司，那你能够脱颖而出的法宝是什么呢？
陈平：那时候这样的公司很多，都是3辆车，十几个人。我认为所谓的法宝就是，我去过国外，而他们都没有。因为我在国外看到了这样的企业应该怎么做才能成功，找到了一个成功的模式；而其他人还在摸索。他们是做一步看一步，我则不用。我一切都向它靠，不跟它靠的事我不做，不跟它靠的东西我不想，不跟它靠的钱我不花。我抄了近路，其他人则在不停地拐弯。
《华夏时报》：一家才创业的小公司，业务和成本是最重要的，30万的投入，撑了多久呢？
陈平：一年半，这段时期是不赚钱的，之后又有不断地投入。要发展就必须要投入。我觉得我之所以成功，原因就在这儿了。国内有很多老板都没有看懂这一点，认为赚了钱就不要再投入了。而我是即使去借钱也要买车。因为这个行业是靠规模的，没有规模就没有利润。
有些快递公司，就是守住一家大客户，比如诺基亚，一笔生意甚至可以派人搭飞机去送。但是，你今天送了，明天还能送吗？成本太高，没有规模，你就走不远，很快客户就流失掉了。
《华夏时报》：如果诺基亚现在跟你说，帮我送一样东西去广州，下午送到……
陈平：我不做。如果我没有这个网络，宁愿不接这笔生意，我也不会派人搭飞机去送。因为这1000多块的机票如果由我们出，成本太高，我们不会坚持长久，如果由客户承担，客户也不会长久，所以这不是长久生意。你做了今天，做不了明天，还是会失去这个客户。
《华夏时报》：那能否总结为，做小公司就是要做力所能及的事。
陈平：对，这是非常重要的，还有一点就是要快速扩张。一定不能有钱就去干别的，像买房、买车什么。不然就只能永远一个客户、养十几个人。
《华夏时报》：这是理想的关系吗？是否您在做宅急送之初就想做成一家像宅急便那样的大公司？
陈平：对，有些人就是想把日子过得舒服一点，而我是想把事干得大一点。（伍华、刘畅）
来源：华夏时报
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