中国式执行误区 谁是盘旋在健力宝上空的魔鬼
“中国魔水”被附上了一个什么样的魔咒。身为“中国民族饮料第一品牌”，健力宝却在最近的5年里，除了伤痛还是伤痛，除了尴尬还是尴尬。“魔鬼在细节中”，用“4+2方程式”寻找盘旋在健力宝上空的“魔鬼”，发现他们有：战略迷失、执行不力、不良企业文化、组织结构缺陷，以及人才瓶颈、创新枯竭。认识失败，才能不败。
以“4+2方程式”解读健力宝
在李经纬时代。从1984年诞生起，健力宝与代表民族精神并正逢勃发展的中国体育事业结缘，在不遗余力支持中国体育事业的同时，自身也获得高速成长，成为民族饮料工业的骄傲。1996年，健力宝饮料的销量就达到了70万吨，同年百事可乐在中国只有50万吨。1997年，健力宝的销量更创历史新高，达74万吨。然而，在1997年达到最高点后，健力宝的形势急转直下。从1998年开始，健力宝的市场销量每年以7、8万吨的速度“持续”下滑，而此时的中国饮料行业却以每年几十个百分点的速度增长，国内的其他几大饮料企业纷纷快马加鞭，销量直指百万吨。这种“群雄逐鹿，煞是热闹”的景象更加映衬了健力宝“不进反退”的尴尬。
在张海时代。出其不意的闯入者张海曾经被人寄予厚望，人们期盼健力宝能够在他的手里重现辉煌。在开始的一两年里，健力宝似乎也在朝着人们预想的方向走去。张海在掌管健力宝的前两年里为恢复品牌形象做出积极的努力，也一度使健力宝这个老化的品牌焕发出一线生机。然而谁能想到，更大的麻烦却在张海入主健力宝的第3个年头逐步上演。健力宝在迎来自己20岁生日的同时遭遇了有史以来最大的劫难。2004年8月24日，张海在其他股东的一致反对下被宣布下课。此后的健力宝陷入了旷日持久的业务停顿和股权纷争中。
有一个逻辑应该得到确认，无论是李经纬还是张海，其下课的原因归根到底只有一条，那就是没有把健力宝经营好！
有果必有因，中国企业所遇到的所有病症几乎都可以在健力宝身上找到，而这些病症就像长在身体里面的各种病灶，是这些病灶在过去的10年里不断侵蚀着健力宝。
关于健力宝的分析文章已经太多，这一次，我们想换一种思维模式来解读健力宝，这就是“4+2方程式”。不巧的是，健力宝基本上就是“4+2方程式”的一个失败者案例，在四项主要管理实务——战略、执行、企业文化、组织架构上，健力宝全是问题多多，在二项次要管理实务——人才、创新上，健力宝也是失败连连。除此之外，健力宝还要受累三项中国式管理难题，他们分别是：公司治理硬伤、品牌策略之误、营销模式之败。
四项主要管理实务之败
1、战略的迷失
战略的成功很大程度上是企业家的成功，同样，战略的迷失也是企业领导者对自身未来方向判断失误的结果。这一点非常深刻地体现在健力宝和它的两任领导者身上。
健力宝在1997年后开始走向业绩滑坡与动荡之中，即使改制后仍然没有真正重现辉煌。为什么？原因之一就在于战略管理的严重缺失，乃至战略的迷失。健力宝无论是在李经纬时代还是张海时期，都严重存在着战略管理功能严重缺失，战略迷失的问题。战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困境。在李经纬时期的战略迷失主要体现在，缺乏“与时俱进”的严整长远规划，以及“漫无边际”的多元化与盲目的国际化扩张。而张海在健力宝的短短两年多时间里，除了一样是“漫无边际”的多元化扩张外，还有一个问题则是缺乏将宏图化为具体战略规划与执行的能力。
在多元化和国际化的道路上，或许迄今为止都没有一个企业像健力宝那样走得那么远、那么深。盲目的多元化、盲目的国际化几乎贯穿了健力宝上世纪九十年代的整个经营过程。
例如在多元化方面，我们看看健力宝的部分投资：
·1990年，1500万运动服装厂
·1991年，160万元体操学校
·1993年，2亿元制罐厂，120万元旅游公司
·1994年，1000万元佛山中医院，几百万精品贸易公司，2000多万元南京健力宝大酒店
·1996年，2000万元建立健力宝中学，800万元汽车维修厂
·1997年，1600万元制药厂，1500万元证券公司
·2002年，5000万元足球俱乐部，1000万元酒厂，500万元豆瓣食品厂
·2004年，4.78亿平安保险，1.75亿元兴业银行。
多元化的结果是拖累主业饮料发展，而其他非主营业务则几乎没有一个成功，例如投资上亿元建立起来的制药厂每年的销售额仅区区的一两千万元，连还银行的利息都不够。而在房地产方面的投资则更让健力宝陷入债务的泥潭，例如投资近10亿元的广州健力宝大厦就是一个最为深刻的教训。
在国际化方面，健力宝的动作在当时来说更是一个惊人之举，李经纬将其国际化的道路称为“鬼打鬼”。1991年健力宝美国有限公司成立，1993年，花费500万美元买纽约曼哈顿帝国大厦，成立健力宝美国总部，准备与两乐相抗衡。这一年还投资2000万元设立新西兰公司。1994年，欧洲公司成立，1995年，越南公司成立……国际化的结果是什么？国际化的道路并没有让健力宝实现“鬼打鬼”的目的，而是1亿多元的投资全部打了水漂。
假如健力宝能够坚持专业化的发展道路，坚持发展饮料主业，或者是以饮料为主围绕着饮料产业链开展经营，情况又会是什么样呢？
2、“中国式执行”误区
在健力宝，流程是一个经常被挂在嘴边的管理名词，“按流程走”是很多中高层喜欢说的一句工作用语。据说健力定内部所制订的流程文件汇总堆起来都快一米高。确实，健力宝的工作流程是非常完备的，完备到哪怕是一个内部的摄影摄像工作都有一套详细的流程。健力宝的每一个部门都制订有一大堆的流程。在进行部门的职责拟订时，相关部门会同时要求将部门的工作流程制订出来。例如人力资源部的业务流程就达23个。
在这样一个重视流程管理的企业，按理应该运作很顺畅才对，但情况似乎恰恰相反——健力宝的整个运营系统是不顺畅的。制订清晰的业务流程，目的是什么？如果从大的方面来说，是为了更好实现对市场、对顾客的快速反应。从小的方面说，则是为了加快业务的进程，提高办事效率，降低运营成本。而健力宝的流程设计不是为简约化，很大程度是增加了不必要的复杂程序，增加了环节，增加了难度。大家经常看到的现象是：本来一个电话或一句话就可以搞定的事情，却一定要拟个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事可能也要等他回来。
一个致命的问题是，健力宝的很多管理者似乎都在误解着流程背后的真正含义，没有真正把优化企业的供应链，打造优质的企业价值链作为最大的流程，陷入了“为流程而流程”的不良循环中。虽然各部门都制订有详细的工作流程，但这些大都只是站在本部门的角度甚至是从维护本部门利益的狭隘层面来制订，这显然违背了流程的本来面貌。健力宝的流程管理从来就缺乏战略高度，缺乏全局观，缺乏以顾客为尊，以如何提高效率为基本准则的指导思想。
2003年，一本名为《执行》的美国畅销书让2004年成为中国企业的“执行年”。《执行》将制订流程作为企业是否拥有强大执行力的衡量依据之一。其中人员流程、战略流程、运营流程被该书的作者视为执行有力的三个最核心流程。该书作者认为，建立有效的人员流程是要将企业的战略与具体运营建立起紧密的联系，而战略流程又是为了能够将人员与运营结合起来，运营流程则是在战略与人员之间建立联系。
看看健力宝的人员流程。在健力宝集团层面的人员任免流程里，分别有《总裁聘任和审批流程》、《执行总裁和财务总监任免流程》、《总经理助理以上人员任免流程》、《经理、副经理任免流程》、《副经理以下任免流程》五个流程，而在子公司层面，同样也有五个人员任免流程，也就是说，在健力宝集团关于人员任免流程竟有10个之多。事实上，这些干部任免流程只需要用一个人事任免规定的文件就完全可以说清楚的，根本不需要弄出规模庞大的10个流程出来。
3、不良企业文化
2003年下半年，健力宝曾经组织一次大规模的企业文化调查，调查的结果显示，健力宝的企业文化令人非常担忧。例如，对什么是危险的企业文化，员工这么回答：
没有企业理想，没有目标，没有核心理念，没有计划，没有活力；管理混乱，权责不清，赏罚不明；拉帮结派，各自为营，践踏制度，脱离组织；上言堂，趾高气扬；固步自封，自以为是，脱离实际，流于形式。
这样的回答其实很大程度上是健力宝企业文化现状的一种体现。
李经纬时代的健力宝所体现的是典型的国企文化，大锅饭、平均主义，缺乏共同愿景、缺乏共有的核心价值观是其不良文化的突出特征，但是注重质量，注重平等的氛围却也是其企业文化中有利的一面。张海的入主彻底打破了健力宝的国企文化，那么他建立起了一个符合市场竞争需要的健力宝企业文化了吗？回答是否定的。
“山头林立”是这种不良企业文化的一大表现。在健力宝内部，经常可以听到这样的说法：“人”， “老健力宝人”，“招聘过来的人”。探听谁是谁的人已经成了内部很多员工的一种潜意识。大家都在猜想某某人是否与某位老板有关系，特别是一些担任重要职位的人，更是人们想探听的对象。因为不知道谁是谁的人，有时候在无意间可能已经伤害到了对方。“山头林立”是某位中层干部对健力宝内部人际关系的简要评价。因为顾及某人与某老板的关系，在谈工作问题时就得小心翼翼。也因为总是小心翼翼，久而久之就练成了一种压抑的人际交往心理，也就形成了一种压抑的人际氛围。
一位健力宝高薪从平安保险信息管理部总经理任上挖过来的IT专家非常形象地用金字塔勾勒内部所存在的沟通问题。他说，健力宝的组织就象是一个金字塔，领导处在塔尖，然后下来依次是高层管理者、中层管理者，基层人员，在不同层次的管理人员中间都有一层隔膜在阻挡着，同时在相同层次的管理人员间，也有一块帘子在中间阻隔着。他们之间相互很少往来，互相的信息不通畅，沟通的成本非常大。
“拉帮结派，各自为营，践踏制度，脱离组织”被健力宝的员工视是危险企业文化的一个表现。
在健力宝集团的三水总部，有一个规模不小的企业展览馆，那是李经纬花费不少资金亲自指挥建立的。展馆通过大量的图片和奖杯、奖状及各种签名实物充分展示健力宝过去十几年发展历程的辉煌印记。里面既有李经纬过去与各位国家领导人的合影，也有健力宝所取得的各种荣誉。2003年底，健力宝决定重新整修展馆，以反映最新的形象，于是，凡是有李经纬像的所有图片全部被拆下来扔到了一边。
张海下课后，据说他的图片又被人拆下扔掉了，新的接管者又开始了健力宝展馆的重修工作。有员工就此评价：“不尊重历史似乎已经成了健力宝领导层的一个行为习惯。”
4、组织结构先天缺陷
早年间，与当时的其他国营企业相比，中外合资企业身份与公司董事会的成立，让健力宝获得了更多的经营自主权，这为其日后的超速发展提供了极为有利的外部环境。这一治理结构也使李经纬得以最大限度地发挥自己的胆识和对市场的判断能力，最终也将健力宝带到了一个空前的高度。这是健力宝早期建立了符合当时国情的“治理结构”所带来的巨大好处。
当然，如前所说，健力宝虽然名义上是中外合资企业，实际上还是一个彻头彻尾的国有企业。而随着健力宝的日益成功，李经纬的权威与影响力极度膨胀，健力宝成了以李经纬个人意志来实施管理的中外合资企业。这时候的董事会似乎成了摆设。在健力宝，李经纬就是“家长”，他的话在健力宝具有一言九鼎的份量。
作为经营者的李经纬，在健力宝建立了什么样的组织架构与运营模式？这样的组织架构和运营模式在李经纬主政的17年里发挥了什么样的作用？其中的经验与教训我们又该如何去吸收？“摸着石头过河”和“实践出真知”可以说是李经纬构建健力宝组织架构和运营模式的两条基本经验总结，这也是那个时代所有企业家经营企业的共同特点。
李经纬主导下的健力宝早期在组织架构的设置及企业能力培育上有两大特色：一是强大的公关推广能力，二是强大的生产质量管理能力。在当时中国经济由计划体制向市场体制逐渐转轨的过程中，在其他竞争对手还没有充分意识到市场推广和生产质量管理的重要性时，李经纬能够在组织架构上强化这两方面的功能，不能不说是他的高明之处。
随着企业的不断发展，到1999年健力宝基本上形成了一个比较完整的多元化企业集团管理体制。这种管理体制在组织架构上表现为以李经纬作为总领导人，由他所培养起来的几大干将分别担任几个具体业务单元负责人的架构模式。在此时的组织架构中，李经纬担任董事长兼总经理，在健力宝拥有绝对的权威。而李经纬一手培养起来的于善福则长期担任健力宝集团的常务副总经理兼饮料公司的总经理，阮钜源则担任副总经理分管财务工作，黎庆元担任副总经理兼制罐公司的总经理，杨仕明则担任饮料销售公司的总经理，全权掌握健力宝的销售工作。这种按业务单元所进行的架构设置其实无可非议，这时候的健力宝关键问题在于对组织功能的设计上还未完成新的转变，组织功能未能真正根据市场竞争形势的变化由生产导向型过渡到市场导向型。
李经纬主政后期，销售业绩的下滑以及健力宝市场竞争力下降的背后，是健力宝整个组织运营不畅的结果表现，而组织运营不畅的原因是，李经纬未能从以个人的能力为中心的组织架构设置转向以组织系统运作的提高为中心的架构设计思维上来，没能够根据市场竞争形势的变化而建立以市场营销为龙头的组织运作体系。这，是健力宝在李经纬时代组织结构设计上的最大缺陷，也最终使得健力宝成为国企体制僵化的另一典型案例。
入主健力宝后，张海身兼健力宝董事长与总裁的职务，完全控制着健力宝的董事会，这等于是他把健力宝的经营大权授予了自己。那么他也担负着经营管理好健力宝，向以他为首的董事会提交合格的经营业绩、控制经营风险、建立持续经营基础的重大责任。为此，作为总裁的他必须为健力宝设计合理的、符合未来发展需要的组织架构，并完善健力宝经营管理的组织功能。但是，张海没能做到这一点。
外界所周知的是张海对销售体系的重组。实际上情况远不是这样，张海其实是对整个健力宝的组织体系进行了重组。张海引入的是事业部组织管理模式，把健力宝的经营单位根据业务划分成了饮料事业部、包装事业部、综合事业部三大事业部。这是一张让人感觉错综复杂，甚至是比较混乱的，观察健力宝组织架构图，可以看到张海设计的组织架构、公司治理模式是多么的复杂，董事会机构与经营管理层机构纠缠不清，管理层级紊乱。其实，对事业部制组织模式稍有了解的人都可以看出，健力宝所推行的根本就不是一个很完整的事业部制，甚至可以说只是假借了事业部制的名称而已。这种不完整的事业部结构也极大地影响了整体运营。
二项次要管理实务之败
1、人才瓶颈
李经纬时代的健力宝作为三水地方国有企业，执行着“本土化人才政策”，用人基本是“本地产本地销”。除了因为公关宣传需要引进了像李宁、范柏祥等具有广泛的社会知名度或人脉关系的人，以及部分外地应届毕业生外，几乎清一色是三水本地人。
在健力宝领导层里，长期以来是李经纬和他的“四大金刚”形成稳固的五人团，中层干部大部分是三水本地人，虽然自上世纪90年代后期招聘了一些大学生，但少有被提拔到重要的管理岗位。
与美的“80年代靠广东人，90年代靠中国人”相比，国企健力宝直到2002年始终靠的是三水人，人才引进和使用没能形成主流，始终没能实现人才“选、用、育、留”上的根本突破。
2002年，健力宝的人力资源策略在张海时代又走向另一个极端。在关键岗位上，张海进行了大清洗，原有的三水干部或免职或换岗，在很短的时间里健力宝的管理人员即由以三水人为主变为以全国各地的外地人为主。
新主人，新的人才政策让健力宝一下子汇集了来自四面八方的人才。为了满足新的运作需要，健力宝通过各种途径包括从竞争对手处挖来了不少管理骨干，海归派、行业精英、管理精英，虽不能说人才济济，这时的健力宝的确不乏高素质人员。很短的时间里，张海网罗了大批的各方面人才。
人才聚集的地方，理应产生巨大的能量。但是，健力宝做到高效了吗？真的产生集合的力量了吗？
有位健力宝的部门总经理事后说，紊乱的人力资源管理政策从头到尾在影响着健力宝的运作。在健力宝，有很多的人力资源现象让人觉得很奇怪：一个部门内，有总监、总经理、副总经理等多个高级职位；一个能力根本不具备的人，因为是老板的亲信，而身兼两个部门的总经理之职；在一般人看来，总经理应该是部门的负责人，但事实上不是，总经理只是个辅助管理的角色甚至只是一个拿着相关待遇的头衔而已。一个部门除了总监，一般都会再设副总经理之类的职位，而总监一般是某老板的亲信，因为专业能力有限，需要配备一个助手，这个助手必须是能够真正“操盘”的，职位也不能太低，于是大量的副总经理职位产生了。人力成本上升也就不足为奇，沟通成本也随之上升。
健力宝的人事任免常常被内部员工认为是“山头主义”的产物，一个老板常常任用自己相信的人，不管这些人是否胜任。于是，内部形成了不同的“山头”，每个人只守着自己的山头就行了。工作往往不是以真正的结果为衡量标准，而是以自己所属老板是否满意为最高准则。
山头主义限制了人才作用的最大发挥，也使得整个公司难以形成有效的共识，部门间协调难度增加。
据健力宝原人力资源部的员工透露说，相同的职位，健力宝的港籍干部年薪高达百万元，而大陆人士则只有其20-30%.一个本土企业，在工资待遇上就被“差异化”到了如此地步。工资标准的“内外”有别，也深深刺伤了很多干部的心。
2、创新枯竭症
创新，是企业生存与发展的源动力，任何企业都必须建立强大的创新能力。建立创新的文化同样也是企业文化建设的一个重要组成部分。
2004年4月初，健力宝的企业文化中心组织开展了一次关于如何建立有效创新体系的调研、诊断活动。
关于创新工作，在调研中，原健力宝品牌管理中心的一位高管回应道：我们有创新的意愿，但公司内部根本缺乏良好的土壤和机制，缺乏战略的指导，缺乏有效的绩效管理来支持创新的行为。在“健力宝最需要的创新”问题上，在所有被访问的高层人员中，80%以上回答组织与管理的创新是最重要也是最迫切的。这样的答案反映出一个非常严峻的现实，健力宝的组织结构与管理已经严重不适应公司的现状。这一次调研、诊断最后形成了《健力宝集团创新体系建设报告》。该报告对健力宝的创新现状作出了5点诊断：
1、改制两年以来，健力宝在产品、市场创新方面取得了一定成效。
2、基本没有在组织系统方面进行创新。
3、健力宝的创新工作还主要停留在集团最高层，没有把创新的动力下放到中高层。
4、副总经理以上管理人员普遍表现出对健力宝的忧虑，但似乎又无处可说，无力可使。
5、需要从战略的高度来审视、重视创新工作，在内部建立好的创新机制。
后来，《健力宝集团创新体系建设报告》被呈报给了张海，有关部么同时向张海提出目前最紧迫的工作：一是尽早制订健力宝未来的发展战略规划；二是建立有效的激励制度、奖惩机制；三是推动创新机制的建立。张海对报告内容表示充分的肯定，并指示马上着手开展健力宝的战略规划工作。但是，在现行的组织架构中却没有一个部门有这样的职能定位。
再看看健力宝的绩效管理措施，2004年4月1日，《健力宝集团绩效管理实施办法》正式颁布，这一文件的出台标志着健力宝的绩效管理体系已经建立。该《办法》分总则、各业务单位的绩效指标管理体系（绩效指标的制定、绩效指标的检查和考评）、员工个人绩效指标（绩效计划）管理体系三大章共24条详细规定了健力宝绩效管理的操作办法。
但是，投入大量的人力、资金所建立起来的绩效管理体系却并没有起到应有的催化作用。原因在哪里？因为绩效管理体系没有与奖惩激励紧密挂钩。缺乏激励机制的绩效管理体系并不能成为一个真正的绩效管理体系。打个比方，你叫一个人去做一个创新任务，并付给1万元作为资金，但没有说任务完不成是要受处罚的。这样，这个人花了一万元，但最后事情却没有办成。
三项中国式管理难题
1、公司治理硬伤
1990年，广东健力宝集团迎来了广东省委党校组织的13位理论学者，在对健力宝长达一个星期的深度调研之后，专家们得出结论，健力宝已经初步建立起现代企业制度。
专家们认为，现代企业制度的主要特征是产权明晰，而健力宝集团的产权无疑是很清晰的。1987年，当健力宝饮料厂发展到一定规模，需要进一步扩大生产时，健力宝饮料厂联合澳门南粤贸易有限公司、广东国际信托投资公司、中国银行广州分行共同筹资1000万美元，共同组建了“广东健力宝集团有限公司”。其中，健力宝饮料厂持有60%的股份，澳门南粤贸易有限公司持有10%的股份，广信企业发展公司持有15%的股份，中国银行广州分行（所持股权后来转由下属企业香港顺明企业有限公司持有）则持有另外15%的股份。
显然，健力宝体制在早期是适应健力宝集团发展需求的。但是，健力宝集团真的建立了完善的现代企业制度吗？答案自然是否定的。现代企业制度的十六字要求——产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学——逐条对照下来，健力宝集团建立的实际上是一个彻头彻尾的“伪现代企业制度”，比如，在产权、权责、政企分开等方面并不清晰，公司始终没有摆脱老国企的窠臼。
在健力宝发展的初期和国内饮料市场发展的初期，这种“伪现代企业制度”再加上地方政府的开明为健力宝的快速发展创造了良好的机会，比如李经纬近乎无限制的投资权，对健力宝扩大生产规模、提升品牌形象等的确起到了巨大的推动作用。但随着市场竞争的加剧和行业利润的下滑，“大花洒”似的多元化投资必然使资金链迅速绷紧，而传统国有企业体制下训练出来的员工市场敏感性缺乏、不善于面对竞争、甚至反对变革等弊病必然成为企业进一步发展的阻碍。
健力宝在被张海收购后，作为非上市公司，其内部的治理状况一直处于保密状态，详细情况外界无法周知。不过根据近两年来媒体的报道以及张海在2004年12月接受媒体采访所披露的信息，我们可以看出健力宝的治理结构一直处于一种失衡的状态。
收购健力宝最初是由张海所领导的资本团队完成的，但后来与方正的分家使得张海不得不引入战略投资者叶红汉和祝维沙（张海语），从而改变了健力宝原有的股权结构。最后健力宝集团的股权状况变成了大家已经很熟悉的：健力宝健康产业投资公司占90%，三水公有资产投资管理有限公司占10%.而健力宝健康产业投资公司的股东则是三水正天持有90%的股权，而张海个人持有10%的股权。三水正天的股东为张海40%，叶红汉30%，祝维沙30%.这样算起来，张海实际上控制了健力宝30%几的股权。
由于中外合资企业没有股东会，只有董事会，当时健力宝集团董事会董事只有三人：张海、郭涌和张金富，另外两名外资股东都因破产而放弃了董事会席位。由于郭涌和张金富均是张海的嫡系，因此可以说，张海虽然不是健力宝的绝对控股股东，但却“绝对”控制了健力宝的董事会。
张海透露说，这样的董事会构成一直坚持到2003年10月，三水公有投资公司通过收购获得了健力宝10%的股权，并提名了一名董事谭超（三水区公有资产投资管理有限公司总经理）进入董事会。这样才改变了健力宝董事会一边倒的状况。
作为股东之一的祝维沙和叶红汉未进入董事会，特别是祝维沙既不是董事又没有在健力宝实际掌握某一块经营资源，这样的董事会结构自然无法长久维持下去。张海透露说，在矛盾不断激化的情况下，2004年的4月健力宝董事会改组，以三方股权比例来决定董事，于是健力宝的董事会由四名董事扩充到了7名董事：张海、张金富、祝维沙、魏小军、叶选基、叶红汉、谭超。这样，健力宝才真正按股权的比例组成了“合理”的董事会。
据健力宝原内部核心员工反映说，在张海控制健力宝时期，董事会实际上并没有正常运作，或者说董事会完全是由张海说了算。而在张海后期，虽然组成了新的合乎规则的董事会，但由于股东之间的矛盾似乎已经相当激化，最终没能实施有效的治理，而是变成了向董事长张海的“逼宫”，并最终导致了张海的下课。这样，原来的紧密合作者最后走向了决裂。
2、品牌，到底谁是主角？
多品牌运作是国际饮料行业的一个普遍做法。例如国际两大饮料巨头可口可乐和百事可乐无一例外都走上了多品牌的道路。可口可乐除了最为知名的“可口可乐”品牌外，还有雪碧、芬达、酷儿等其他品牌，而百事可乐也一样，除了“百事可乐”品牌，还有“美年达”、“七喜”、“佳得乐”等品牌。
成功地进行多品牌运作是李经纬的一个梦想。特别是在健力宝出现销售业绩下滑的时候，李经纬更希望通过多品牌的运作来扩大销售。1997是健力宝推出“天浪”纯净水，1998年又推出了“乐臣”可乐，包括2001年的“超得能”功能饮料。然而，这些饮料都没有给健力宝带来实质的销售业绩增长，一个个都变成了半死不活的品牌。
李经纬的多品牌道路走得并不成功。因为除了健力宝之外，没有一个品牌真正在市场上留下声音。要说有，也只是市场营销课程里的失败案例。相比较而言，张海在多品牌的道路上是成功的。成功的标志，是第五季、爆果汽在市场上都树立了较高的品牌知名度。“今日流行第五季”、“让你一次爆个够”等品牌广告语都成为一时的流行语就是一个很明显的体现。
不过，在多品牌的道路上，张海的做法遭到了市场人士的质疑。中国营销传播网上一篇题为《第五季、健力宝，谁唱主角？》的文章道出了业内人士对张海多品牌运作的共同担忧，该文作者非常直白地说出了自己对健力宝品牌建设的忧虑：“第五季”与“健力宝”之间的关系让人看不懂，第五季应该是健力宝的子品牌或者说副品牌，但给消费者的印象却是第五季试图替代健力宝。第五季没有对健力宝起到支持和互补的关系，反而是相互抵触的。
健力宝的一位品牌经理承认说，健力宝在实施多品牌策略时，的确没能象可口可乐、百事可乐那样建立起真正的主品牌与子品牌或副品牌之间的良好互动关系以及成熟的运作模式，而是陷入各个品牌似乎有各自的定位却又让人感觉模糊不清的定位关系。
在过去几年里，健力宝推出了几个新品牌并投入了大量的资源进行推广，但对天生注定就应该是主品牌的“健力宝”除了冠名深圳足球俱乐部外，并没有真正进行实实在在的改造，只是在2002年初将品牌的视觉形象作了一次更新。而有品牌专家认为，第五季既有果汁产品、又有水，还有汽水等众多产品，一个品牌装了太多的东西，混淆了“主从”关系，令消费者无所适从。在第5季这个品牌下，产品线涵盖了水、果汁和碳酸饮料四大类，达30多个品种，几乎覆盖了现在市场上流行的大部分饮料品种。
张海在多品牌运作上的失误到底在哪里？专家认为体现在两个方面，一是重蹈李经纬的覆辙，没有对健力宝这个主品牌进行彻底的年轻化改造，二是对各品牌在实际推广过程中缺乏清晰的定位传播。2004年8月29日，健力宝的“过渡总裁”祝维沙在接受《健力宝》杂志记者采访时所提出的几个问题很能反映这一事实。当日，祝维沙连续反问记者说：可口可乐已经有100多年的历史了，你觉得可口可乐老吗？百事可乐老吗？这两个百年品牌在你们年轻人心目中是什么样的形象？而健力宝在你们心中又是什么样的形象？一连串的提问让记者应接不暇，来不及反应。
3、营销模式之败
健力宝作为中国饮料业曾经的老大，是20年前全国“八大”饮料厂的幸存者，也是中国本土饮料企业中渠道建设的领先者。
早期的健力宝无疑是成功的。最早一本介绍健力宝成功经验的书——《健力宝成功的奥秘》曾经将健力宝的营销策略总结为四条，一是独特的销售宣传，注重信誉投资；二是拥有令人叹服的推销诀窍；三是形成了立体的销售网络；四是热情周到的销售服务。其实，该所总结的成功销售策略，真正具有实际意义的，应该是第一条注重信誉投资（用现在的话说应该是品牌建设）和第三条形成立体的销售网络。
在优秀的产品和强大的广告宣传的拉动下，健力宝成了市场中的一个香饽饽，吸引了全国各地的经销商为其销售产品，健力宝成了中国饮料市场中最不愁销路的产品。无论市场渠道如何开发，健力宝的产品都能够源源不断地卖出去，其年度销售业绩的增长就像是一只牛劲冲天的股票走势曲线。这样的情况一直持续到1997年。在1997年达到一个市场的高峰后，从1998年起健力宝销售业绩开始不断下滑。原因就在于其习惯于“推销商”的角色，而不是“营销商”。
1999年底，健力宝酝酿进行市场改革，一是改革了市场管理体制，根据产品种类成立了四个专业的销售公司，分别负责四类产品的销售。二是强调抓市场终端，要求把零售店、餐馆、超市等过去的薄弱环节抓起来。但是，李经纬没有将渠道模式很好地根据新的竞争情况进行变革。
新生代的张海，这位健力宝的新主人在市场的意识方面要强得多。健力宝的营销模式在张海进驻后，彻底变了样。张海启用了从可口可乐成长起来，后来又跳槽到健力宝的蒋兴洲担任销售公司的总经理。在经过2002年上半年简单的营销体系重组后，张海聘请了具有宝洁营销背景的某咨询公司为其设计新的营销模式。该营销模式就是后来健力宝所大肆宣扬的合作伙伴制。2002年下半年开始的一年多时间里，健力宝在合作伙伴制模式下一路狂奔。
健力宝的合作伙伴制一方面想达到“通路精耕”的目的，另一方面又想牢牢地控制渠道，最后是两头都没有抓住。健力宝作为昔日的民族饮料老大，现阶段的市场状况是，城市市场远比不上可口可乐、百事可乐、康师傅，而二三级市场又被娃哈哈甩得看不见距离，处于一个非常尴尬的位置。可以说，合作伙伴制是一种严重缺乏战略思考的营销模式，健力宝的市场状况及内部管理水平以及盈利情况根本无法支持其合作伙伴制。
无论如何，健力宝需要从中找出差别化的营销模式来。在整个系统建设不断筑实的过程中，逐步过渡到终端控制的态势中。这些需要很好的长远规划，尤其是营销队伍的建设。很大程度上，健力宝需要学习借鉴的不是可口可乐、百事可乐的“通路精耕”营销模式，而是娃哈哈的“联销体”。
这就是健力宝营销模式之鉴：必须根据市场的竞争形势及企业自身的经营状况来确定自己的营销模式，而且这个营销模式的建成不是一日之功，需要长时间的逐步积累，队伍、经销商的打造，
“魔鬼在细节中”，盘旋在健力宝上空的“魔鬼”正在露出似乎清晰的面孔，但是，谁能杀掉健力宝“魔鬼”？（林佑刚）
来源：全球商业经典
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