新员工遭遇老员工天花板
一旦出现新员工能力出众、对其地位造成威胁时，“老”员工往往就会抱成一团，共同打压新员工。这时，人为制造的玻璃天花板往往就限制了新员工的发展，导致新员工在郁闷之下拂袖而去。
江雄（匿名）在向公司提出离职后，甚至连人力资源部经理要求的离职面谈都不愿参与，收拾完自己的行头，头也不回地离开了自己担任产品部副经理长达3年之久的公司，没有和同事告别，更没有和自己的直接上司说一句话。尽管人力资源部提醒他不要到同类公司内任职，江雄却选择了与原公司有明显竞争性质的新东家担任产品经理，好象是和老东家故意抠气。
这一切均缘于江雄与直接上司——产品部经理之间的矛盾。2年前，原市场部经理突然离职，江雄从市场主管提升为副经理。在他的锐意进取下，公司的市场工作开展得非常出色，江雄的能力也得到了公司上下的认同。
就在江雄信心满满地以为自己行将转正时，公司高层突然空降了一位34岁的经理给他，而这位空降兵是公司总裁办的任蓉。刚开始，江雄还是真心接纳这位上司的，但一段时间后，发现自己的这位上司每天都把工作时间放在玩游戏上，自己虽然仍然可以照常履行一个正职的职权，但有业绩的时候，报上去总是任蓉的名字，有失误的时候，任蓉总是推得一干二次，有时候江雄还得吃一些莫明其妙的哑巴亏。而二人的薪酬差异却非常大：做事的副职只有玩游戏的正职的一半，让江雄好不失落。
江雄曾经找人力资源部倾诉过几次，人力资源部则安慰他说，你还年轻，公司给任蓉的只是一个虚职，毕竟人家参与公司创业、经历了那么多困难，和公司一起走到今天的。给她一个职衔挂着，也是对其过去功劳及公司在过去一段时间没有安排适当的职业规划与培训的一种补偿。年轻人就压压火，别太计较得失，公司高管还是信任你、让你放手去做的……
一年后，感觉到自己在公司内已经没有发展空间的江雄，心灰意冷地跳槽到了竞争对手，留下了一个半年内都没有合适人选填补的空缺。
自我保护的老员工
在新老员工冲突中，新员工往往处于一种非常不利的困境：他们虽然能力出众而受到高管层的信任，但往往在公司内部缺乏基础，而由于服务时间不长，其忠诚度也极容易受到质疑。强烈的自我保护意识本来就已经使老员工抱成一团，形成一个利益共同体，一旦有新员工能力出众、咄咄逼人，对一些老员工的地位造成威胁时，就会联合起来共同打压新员工。而新员工在这种时候往往穷于应付，没有人能够帮得上自己。最后只能是自己走人了事。
在深圳某网络服务公司，从1995年创业时的9名员工发展到今天的130多人，原来的几名员工除极个别离职外，尚有5人继续担任中层管理职位。尽管这些员工的最高年龄也不超过38岁，但互联网技术的飞速发展，这些员工在技术上已经难以适应，市场意识与敏感度方面也远远落后于新员工，因此，总裁开始着手提拔新人，试图实现人才的更新换代。
这位总裁的做法是，让这些老员工继续担任正职，让一些中意的能干的员工担任副职履行主要的工作职责。然而，从一开始这种做法就遭到了老员工的激烈反对。一旦这些副职在工作上出现一些小失误时，就被这些老员工无限放大拿来做文章，逼使公司惩处他们。甚至有老员工公开放言：“别以为你们年轻多懂点有什么了不起，我们在创办这家公司的时候，你们还在读大学呢……”
一些心高气傲的新员工往往无法适应这种屡受打压的环境，拂袖而去便成了不二选择。最后这家互联网公司的中层管理职位仍然由少数的老员工把持，市场份额一直停滞不前。而明知原委的总裁对此却是一筹莫展。
新员工的困境
面对老员工的排斥，新员工往往陷入极度的孤立：一方面，自己需要单独面对由于利益关系而抱成一团的老员工的挤压，另一方面，高管层往往会出于和老员工的感情因素而选择沉默。而在老员工占据主导地位的组织内部，对新员工往往也就意味着机会。而这种冲突往往与利益高度相关，谁都不肯相让，冲突激烈时，结果往往就是以一方的离去为结局。而这里失败的，往往是新员工居多。共2页，当前第1页12
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