永远别怕提问：问题没有“哑弹”
永远别怕提问：问题没有“哑弹”。
这是一位公司负责人最近告诉我的，我刚加入他公司的董事会，担任非执行董事。当时，我发现这句话隐约有些令人安慰（也许他并没指望我懂得很多），同时还隐约有点威胁意味（也许他望我大胆尖锐）。
前一阵子，我花了整整两天时间，接二连三地参加多家董事会会议和战略会议，最后得出结论，在质询艺术这一问题上，那位负责人错了。问题“哑弹”有很多，我就问了不少。此外，我还害怕提问，不过毫不害怕承认这点，随时都准备向人炫耀。这种恐惧是商业生活自然规律的一部分，而且是有充分理由的。
这并不意味着非执行董事就该保持沉默。如果要就沉默的作用提醒某人，让他看看汤姆？鲍文（tom bower）的作品就可以了。而面对霍林格国际公司（hollinger international）正在消失的数亿美元，如果亨利.基辛格（henry kissinger）、卡林顿勋爵（lord carrington），或布莱克勋爵（lord black）旗下各公司的其他董事都问上几个问题，那最后的结果可能会全然不同。
然而，我怀疑，他们之所以从不举手提问，并不是因为他们害怕问题“哑弹”，而是因为他们是一些极为重要、极为忙碌的人物，既没有什么商业经验，也不太爱看董事会文件，同时相信布莱克勋爵是个了不起的人物，以此安慰自己。
然而，对办公室里的普通人来说，害怕问题是一个很重要、也可以理解的现象。在董事会（或在客户、同事或竞争者面前）发言会有暴露自己的危险。如果适度，这种害怕可以让我们达到一个目的：由于怕显得愚蠢，我们会在开口显示确实愚蠢之前再三思量。
在最近一次马拉松式的会议开始之前，我已经因害怕而没能提出一些困扰我的问题了。发给我的日程表中有一些可怕的字眼，比如“随意着装”。一个紧迫的问题出现了：一位女士如何在董事会会议上随意着装呢？牛仔裤配高跟鞋和时髦点的衬衫行吗？走上太时髦或太随意的歧途会更好吗？
我没有提出以上问题，因为怕自己比看起来的样子更琐碎。而且，公司的高管一定还有更紧迫的问题要处理。
经典问题“哑弹”的第一个明确特征是，没听好就提问。假设你在会议期间一直忙着在自己的黑莓（blackberry）上偷偷摸摸发电子邮件，然后，为了表现得很活跃和认真，你提出了自认为绝妙的问题。不幸的是，这个问题已经得到了详细的回答，结果你将表现得愚蠢、粗鲁又懒散。
问题引发的沉默也与提问者的地位和年龄有关。如果一个职位较低者问了显而易见的问题，也许不会无人作答，但是，如果想避免别人打呵欠不耐烦、要求会后私下解决的话，问题就最好提得高明点儿。
如果一个地位较高的人抛出了问题“哑弹”，通常大家都会装作没注意到。有一次午餐会，我坐在菲利普亲王（prince philip）旁边，他抛出了许多令人毛骨悚然的问题“哑弹”。与女王结婚（连当女王也算上）的好处之一，就是你可以随心所欲地问那些问题。
若普通人无所畏惧地抛出问题“哑弹”，他们很少会因为勇敢得到称赞，更多是要为自己的自大遭到谴责。20世纪80年代中期，我去英国央行（bank of england）参加一个有关控制货币市场的记者座谈会。一个刚开始为一家财经专栏工作的人无力地举起手，懒洋洋地问道：“什么是债券？” 要知道，他所在的这个专栏可能是英国报业最受尊敬的财经专栏。比这个问题引发的沉默更让我震惊的是，他根本没表现出任何窘态。
会议问题的一个更大问题不是人们问得太少，而是问得太多。而且大多数问题属于错误的类型，又因错误的原因而提出。这些问题实际上不是为了要得到信息而提出的。
最常见的“伪问题”不是导致沉默，而是聪明过了头。在新闻发布会和分析师会议上，人们尽可能争相提出最不可思议的问题。总的来说，他们对答案并没有多少兴趣。真正要发现真相的问题都是随后在私下里问的。共2页，当前第1页12
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