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13亿资金试行职员制 恒安标准人寿要立新标准

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13亿资金试行职员制 恒安标准人寿要立新标准DaK易文君-文库范文网

  两年前以13亿资金押码“职员制”行销的恒安标准人寿终于开始起跑。

  “底薪1200到8400”,这是恒安标准人寿为即将于3月20日开业的北京分公司销售人员开出的价码。按照市场部总经理袁文革的计划,年内要将职员制营销“克隆”到3—5座城市。

  首推职员制营销的恒安标准目前仅开设了天津营业部和青岛分公司,相对跑马圈地的同业,这家资本金最大的合资寿险公司的恒安标准行动迟缓。

  如今,“职员制已经到了大力推广的时候。”袁文革说。

  职员制VS代理人制

  与以往在另一家寿险公司担任代理人时近万元的收入相比,王虹现在的收入减少了,但她依然为去年8月的那次跳槽感到欣慰。

  “底薪3500元,加上补助和奖金,一个月的现金收入在四五千元。”王虹这样描述她目前在恒安标准的收入,“加上每月进入个人账户的社会保险和住房公积金的1500元,而且,作为职员不用再交纳营业税,自己得到的收益远不止表面这么多。”

  去年11月,经过3个月试用期的王虹与恒安标准人寿签订了一纸劳动合同,由此她实现了由一个保险代理人向公司职员的转变。

  与当前保险市场上通行的代理人制不同,劳动合同确立了王虹与恒安标准的雇员与雇主关系,为此,她可以享受到代理人制下无法享受到的底薪和福利待遇。王虹感性地将这形容为“归属感”。

  今年1月,32岁的她又升任公司的理财经理,负责团队管理,这在以前是她根本不愿从事的业务。

  “代理人制度下,我更愿意做销售。”王虹说,“那时收入的主要来源是佣金,带团队会影响自己的收入;另一方面,代理人与公司是代理关系不是隶属关系,不存在上下级,在管理其他代理人时缺乏约束力,自己都觉得尴尬。”

  现在王虹率领的团队有15个人,每天她都会用上半天的时间集合队伍进行晨会,其他时间还要陪同新队员进行客户拜访等辅导工作。为此,她将获得依团队业绩而确定的管理类奖金。

  “钱多可以拿多久,未来的发展有多大?”现在王虹考虑更多的是团队建设而非简单的个人业绩。

  一位大区经理这样对比职员制和代理人制下保险销售人员的心理:“有归属感时,是发展的压力;没有归属感时,是很强的业务压力。”

  而代理人趋于业务压力下引发的急功近利行为,甚至令保监会主席吴定富也痛心地指出:保险代理人没有归属感,是一支短期队伍,这恰恰与保险公司发展的长期战略相悖。

  波士顿咨询公司的一次调查报告则显示:中国保险业代理人总体流失率每年高于50%;保险公司第一年的营销员流失率甚至高达70%—80%。

  袁文革则透露,当前保险业挖角不断,但恒安标准几乎没有销售人员跳槽到别的保险公司。

  恒安标准的另一位理财顾问则形容职员制下自己的心态:“底薪给了我一个心理底线,与客户交谈时迫切成交的压力减小了,因为有了更好的心态,成功率更高;而职员身份又造成很强的自律约束。”

  成本压力

  相对于“王虹们”的幸福感,恒安标准人寿的管理者显然没有这么轻松。

  袁文革列出了这样一个职员制薪酬公式:基本工资+销售类奖金+管理类奖金+误餐补助+社会保险+住房公积金。

  而当前市场通行的保险代理人制中,保险公司只需为代理人支付佣金提成,有的顶多再提供1年到2年的财务津贴。

  虽然恒安人寿将销售类奖金对应的佣金比例下调了3到4个百分点,但人力成本仍高于同业,袁文革坦言,“成本很高。”

  人力成本差异显而易见。除了要支付1000到7000元不等(天津营业部的标准)的基本工资,恒安标准还需要依照天津市政府的规定,对应职员的收入比例缴纳社会保险和住房公积金,其中养老保险和住房公积金的比例分别为20%和13%,仅此两项,恒安标准就多了33%的福利支出。

  但在恒安标准北京分公司筹建负责人张见看来,只要能够打造出一支高产能的销售队伍,职员制的投入产出比不见得比代理人制高。

  今年1月,恒安标准天津营业部350名个险销售人员创下了400万元的保费收入,人均产能超过一万元,高于市场同期水平。

  但当前的数据还不足以为张见的预期提供足够的事实依据。袁文革坦言,“天津市场保费上规模不过才半年,我们对未来的高产能充满信心,但我们也需要更多时间来证明。”

  而一年前新华人寿试点专业代理人公司的失败提出了另一个课题——如何避免底薪和福利转换成大锅饭,滋生懒惰。

  2004年7月,新华人寿在云南和重庆建立专业保险代理销售公司,将代理人转变为“准员工”,每月享有300元到1200元不等的底薪以及社会福利保障。但由于每笔业务提取的佣金比例下降,导致业务量大的营销员收入减少而主动离职。

  最终,底薪和福利反而成了一个奇怪的筛子:把高产能的人筛去,留下了产能不高的人。不到一年,代理公司摘牌。

  “这正是我们关注的重点,”张见指点着笔记本上早就画好的图表分析说,职员制薪酬体系与代理人佣金制在收益曲线上,存在一个收入等同的平衡点,在这个平衡点之前,同样的业务产出所对应的收入在职员制下是高于代理人制的,但过了这个平衡点,则低于代理人制。

  “因此,我们在这个收入平衡点对应的业务产出量上设立了不同奖金系数,当销售人员达到这个业务量,其奖金就乘以1.2或1.6,使他们可以获得不低于代理人佣金制的收入,来实现激励。”

  扩张提速

  袁文革认为,公司业绩已呈现出某种美好的趋势,加上历时半年修定的公司《销售人员基本管理办法》在去年底下线推行,他认为,“职员制已经到了推广的时候。”

  “3月20日,北京分公司开业,今年年内我们计划开设3到5家分公司,”面对其他合资寿险公司跑马圈地的迅猛举动,袁文革表示,“2006年是恒安标准非常关键的一年。”

  而职员制的相对成熟,使得恒安标准的业务重心将由现行的银保向个险倾斜。这意味着个险业务的比重将由2005年的30%上升到50%,在北京市场,个险业务甚至被赋予了更高的业务比重——2/3。

  但为了避免职员制在推广过程中被扭曲,恒安标准并没有为新公司的老总们设定高业绩考核标准。

  “既然公司推行职员制这种创新制度,今年和明年就不是追求规模的时候,”张见说,“2006年的目标是搭建起拥有300名销售顾问的队伍,业绩并不最重要,而当2007年队伍成熟可以同化管理新人后,2008年的保费增长想不快都不可能。”

  对此,第一年进入恒安标准的销售人员的考核线被定得很低——每月1到1.5件保单,保费5000元左右。

  显然,面对激烈的市场竞争,希望借职员制而在市场中胜出的恒安标准,同时需要衡量支出的时间成本。而对于为代理人制弊端所困的中国保险市场来说,职员制能否画出一幅美妙的图景同样值得期待。(袁满)

来源:经济观察报
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