百度的23条军规以期权及个性为支点

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不准抽烟不准带宠物上班，这是海归派李彦宏对百度第一批员工定下的唯一规矩。融合了东西方文化的管理精髓，李彦宏无为而治的管理风格，让百度成了一个不可多得的管理典型。　

百度的23条

1、我在做世界上最酷的互联网技术。

2、我穿着我喜欢的衣服上班。

3、当9点多来上班时，公司还有免费的早餐在等着我……

4、处处感受到轻松，由我自己来安排自己的工作时间，我们这里是弹性工作制。

5、处处感受到信任，当我想玩游戏、听音乐或上BBS时，不必小心翼翼地躲开老板……

6、处处感受到平等，我可以随时找任何人来讨论问题，包括公司的CEO。

7、并不总是这么轻松快活，我的工作内容非常有挑战性，我会绞尽脑汁，连上厕所都低头沉思。

8、但同时，我也体会到了巨大而实在的成就感，我发现了两点:第一，我可以用自己的技术改变这个世界、改变亿万人的生活；第二，我正在这么做！

9、业内顶尖高手尽是身边同事，每个新人有一位导师，言传身教耳濡目染，绝对高水准的专业学习机会！

10、我不担心被隔离在核心技术之外，我做的就是真正的核心技术!我的日常工作中，就充满别人求之不得的锻炼机会，换了别处我不会成长得这么快！

11、在个人能力迅速提升的同时，我看到公司前景广阔、发展迅速，个人成长空间不受限制。

12、技术或管理，两条职业阶梯任我选，顺利走上我的个人发展快车道。

13、富有竞争力的薪金，还能拥有公司的股票期权。

14、优越的福利待遇、完善的休假制度、免费的体育活动，这些我都拥有。

15、技术型的公司，年轻的氛围，大家心心相印，在一起充满了乐趣，这里是我们软件工程师的乐园！

16、平均每天6项技术升级上线，瞧我们跑得多快啊!我们带给中国网民的，每天都是更好的使用体验。

17、大家都是满腔做事的激情，每当想到了什么主意，就会听到这样的话“赶紧去做！”我们觉得最重要的是去做。

18、探索新的技术，总会遇到困难和失败，但不会有打击责难，同事们跟我一起分析讨论，帮我像很多办法，再去试试！

19、我深知技术上还远无止境，我们天天在想办法，需要做的事情太多，再多一倍的人都做不过来。

20、我很看重对技术实事求是的态度，拿出数字再说话；特别是对于细节，要抠，极端仔细地抠，这里很适合完美主义者的生存。

21、他们竟然对事业抱有如此坚定的信念，当初真让我惊讶；如今你看了上面的话，是不是也觉得我的信念挺坚定的?

22、对了，还有一点，并非不重要——中国人的企业、中国人的品牌、中国人的核心技术、与中国互联网共同成长；我正在充分地效力于并真切地见证着祖国的腾飞！

23、这虽是心里话，但其实平常我很少这么高调，你看到我的时候总是在勤奋的做事，我的座右铭是:扎实做好每一天工作。

这是一位百度的工程师，对百度管理模式的感性提炼，字里行间渗透着十足的自豪和骄傲。实际上，这个“23条”，阐述了百度管理模式的一种状态，形象地展示出了百度的管理个性。

百度的个性远不止于此。

2005年10月27日，百度股价大跌15％。股价下滑的直接导火索，是百度此前公布的第三季度的财务报告：与二季度相比，总收入增长8890万元，增长27.6%，利润为850万元，下滑29.4%。

而利润大幅下滑背后的原因，则是因为百度提留了员工在三季度应得的期权奖金1080万元，这几乎比二季度在纳斯达克上市前翻了一番。如果不计算奖金这笔开支，百度三季度的净利润为1930万元，比上季度增长6%。

提出大笔奖金犒赏员工，不惜承担股价大幅下挫的风险，百度真是很有性格。

在对百度的众多赞美中，其以产权和自由为主体的现代企业管理模型，融合了中西方文化的精髓，尤为值得我们关注。

案例点评：

百度的支点

百度管理模型有两个支撑点，一是期权，一是个性。

以百度今天的成功来看，我们可以从这种管理模型引发一些思考：

第一，个性，自由，张扬这些久违的价值观很有可能是百度成功的基础之一。不能想象，如果没有张扬个性的工程师文化，百度的局面会是什么样子。在一个更宽阔的层面，我们相信，是否有学术自由，员工的思想是否受到约束，个人才能的发挥空间是否足够大，这对企业的发展非常重要。在思想的高度，我们已经见证了个性与自由的重要，14世纪的文艺复兴运动，把西方社会从专制独裁、王权和宗教的禁锢中彻底解放出来，人们终于有了创造的自由。文艺复兴不仅是文化的复兴，也是思想的复兴，个体价值的复兴，为社会的发展提供了必要的制度空间，文艺复兴从本质上并没有改变人的原始能力，关键是在制度上对个人的自由创造提供了必要的环境。

第二，产权制度让企业员工的发明和创造享受到了直接的收益。百度的期权制度很有可能是本土企业中实行得最到位的，这与那些拒绝期权制度，或者把期权制度空壳化的企业大为不同，百度实实在在的把企业收益让给了员工，真正做到了中国古语所说的“有恒产，有恒心”。关于产权制度对国家，对社会，对企业的直接效应，大量的历史研究可以为证。1688年，英国光荣革命之后建立起来的宪政制度限制了王权对私人财产的随意侵犯，同一时期在西班牙其他国家建立的司法独立，私人财产神圣不可侵犯等制度，为17 80年开始的工业革命所带来的对产权保护制度的进一步要求提供了关键性基础，之后，美国，英国等国家在私人财产、专利、知识产权等方面出台了一系列法律，有了私有企业和知识产权的可靠保护，人们显然更愿意进行最大的投入从事创新。看来，这种基于产权的激励模式，其作用是无可比拟的。我们可以肯定，如果百度没有制度化的期权模式，或是有了制度设计，但却空壳化，今天百度的局面是不可能实现的。

第三，资本市场放大百度梦想。毫无疑问，百度是一个放大的，已经实现了的璀璨梦，这个梦的平台就是资本市场。这就是新技术，新平台的特征，相比传统企业，百度太快了，快得让人嫉妒，但却是可以触摸的客观事实。现在看来，正是这个世界存在以股票市场为代表的快速财富机器，百度员工的激情才得意最大化。还是回到国家的层面看问题，比如英国，是工业革命开始的地方，但后来被美国超过，最重要的原因就是美国的资本市场。英国的股票市场，交易的是债券，而美国从19世纪后期开始，就掀起了铁路、电话、汽车、电脑等领域的股票交易的高峰，过去需要几十年甚至百年才能兑现的财富，通过股票市场，几年就兑现了。

李彦宏的无为而治

世界上多数优秀的程序员天生就是偏执狂，总会认为自己做的东西才是最完美的。李彦宏幸运地没有继承这样的行业传统，他说他自己还有很多不足，他知道自己不是正规化的职业经理人，他想学的东西还很多，他能倾听别人的想法——在公司内部会议主张大家自由交流，甚至为了讨论“可以不给任何人面子”。

百度的创业因子，带有浓烈的硅谷文化。这里没有严格的等级观念，可以自由地发言。随着公司的扩大这种文化还在延续。但一旦讨论成为决策时，就要不折不扣执行。

李彦宏稳健的风格不是他的同龄人都能具备的。于是百度又秉承了这种风格，在过去4年中，一步步从8个人发展到了上千人；从拿到第一笔融资到现在海外上市；从第一个客户硅谷动力发展到现在的3万多客户。

海外归来也应该适应中国的环境。2000年1月1日，李宏彦面对6个员工宣布了两条公司制度：公司里不许抽烟和带宠物。这最初的两条军规在很多中国企业人眼里绝对是怪异的标准，李彦宏却有他的道理。

于公，“不许抽烟”这条纪律在美国公司是不需要特别声明的，但李彦宏知道在中国的公司需要申明。“不许带宠物”是针对西方的文明制订的，在一些美国的公司是允许携带宠物上班的。这条纪律把百度的定位说清楚了：结合了东西方文明的公司。如果要套用一些哲学观点可以说是中国的中庸之道。而于私，李彦宏本人不抽烟，也不喜烟味；对部分宠物皮毛过敏。

东西方文明的最大影响分别在于，现代企业制度是西方文明的影响，但在具体事情的细节和执行方面是按照东方人的思维来处理。李彦宏认为，海归创业都应该做到两件事：一是适应大环境；即按中国的实际情况学习做事的方式。二是营造小环境。在公司内部按照现代企业制度来运营公司。

事实上，一个组织能否高效率有序的运行并创造价值，与组织结构和管理水平有直接关系。包括李彦宏在内的百度的管理者们很清楚，搜索引擎企业是依靠技术研发创新生存，过严的管理是不能统率这个带着创意上路的团队，是传统企业通行的用员工手册规范员工的每个细节的管理惯例在百度无法通行。

显然，工程师们在进行一种灵活性极大的劳动，而非如传统实业型企业那样，要求所有劳动者必须在规定时间内出现在流水线上。百度内部没有打卡制，也不强制规定上班时间，除前台接待人员和必须坐班的部门外，其他全部实行弹性工时制，前提是保证工作质量。依百度人力资源主管的说法，这样的安排是百度对员工工作时间的尊重。

尊重从“工作时间”开始，但并非停滞在“时间”上。CEO李彦宏通常会着便装出现在公司，所有的员工都会用“Robin”和他打招呼，不需要使用“李总”之类的词。此法同样适用于公司的所有员工之间。

百度的管理，以效果为最终目标，至于达到效果所经历的方法和过程，尽量忽略不计。技术人员为完成任务可以随时和他需要的伙伴展开讨论，对象可以是自己的部门主管，也可以是李彦宏本人。工程师不需要钻研卑躬屈膝的职场文化，坐在他人的办公桌上讨论问题，并不会被当作是“不敬”的表现。百度有一种“CC(抄送)文化”，即每一个人都可以把他的观点直接和他的上司或是组员说，也可以把自己的观点发送到所有你认为应该知道的人的信箱里去，有必要的话你可以把对你观点感兴趣的人组织起来进行一个讨论会，这些人可能包括公司高层、同部门或是不同部门的人。

在这样的描述中，百度注定会给业界留下一种宽松式的管理印象。此种印象正是IT业推崇的人性化管理的显见表征。毫无疑问，百度式的人性化管理风格在以群体意识压制个体意识为滥觞的中国企业管理界，是令人兴奋的——它至少让我们看到了资方对从业个体表达尊重之情的某种进步。

考核体系与晋升通道

在百度，一个工程师或者一组工程师，做什么任务，什么时候完成，从来都不是他的经理告诉他的。经理从来不会告诉他，你这个任务什么时候完成，经理只是问他，你什么时候能够完成，他说什么时候完成就是什么时候完成，这都是他自己说的。所以每个人都觉得工作时间可以自己安排，上司也不会整天追在后面。

但是，员工一旦说出了什么时候完成，那就是一个铁的点。所以有时候工程师废寝忘食，加班加点，就是为了赶在期限内完成，这是他自己定的期限，不是经理给他定的。

就是在这样一个宽松的环境中，百度却保证了每天6项技术升级上线的速度，其背后依托的是一个完善严密的考核体系，这就是百度的目标管理。

百度以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现经营目的，强调个人目标、团体目标和企业目标的统一。百度工程师的个人目标就是在自己所在的领域里做到世界第一，团队目标则是做最棒的产品，百度的企业目标则是做最优秀的中文搜索引擎。

在这种制度下，一个百度的工程师，无论是哪个技术领域的，都必须在他这个技术领域内做到世界第一，而世界第一不是说说就来的，实际上他负责的这个领域可以分解成多种指标。比如说对手要做到100，那我就要做到101、105。每个季度衡量的时候，每个月衡量的时候，都不能低于对手，这自然就保证了他要比对手好，保证了他要追求世界第一。

在百度，有专门的负责工程师工作进度考核的部门，将每一个工程师的每一个任务都分解成一个个的具体指标，根据工程师的完成进度和质量，给予相应的分数。而一个工程师的得分将直接影响到工程师的福利待遇及技术职称的调整。

个人职业规划已经成为目前百度公司吸引人才的一个有利因素。自创立之日始，百度内部就为员工提供了管理和技术两条上升通道供供员工选择。

新的技术员工进入百度会经历数天拓展训练。之后，再经过技术培训3～6个月，将被分到9个序列的技术岗位。这9个序列的技术岗位共分为57个技术职称，每半年评定一次，表现优异者可以越级提拔。

在这个过程中，百度的技术评级非常有特色。公司内部有一个技术委员会，而且全部是由技术层级达到五级的工程师组成的。现在这个技术委员会有九名成员，不过经过最近一次新的评审，估计这个群体又会扩大了。百度一年有两次评审，只要达到了某一个层级，他的工资下个月立刻就上升到相应的层级。技术委员会的成员平时也和大家一起工作，每个工程师的水平高低，体现在工作中，所以大家心里都是雪亮的。工程师最喜欢的就是当面说清楚、一切凭实力说话。尽管技术级别有差异，但百度工程师从来不认为他们的工作之间存在高低之分。

当工程师技术等级达到四级以上分别与管理职位有对应关系。一个工程师在成长到四级，有两种路线可以选择，既可以一直专心致志的做技术，也可以转入管理工作。技术总监崔珊珊是百度最初的7位创始人之一。崔在百度经历了工程师、高级工程师、技术经理、高级经理、技术总监5个级别的晋升。从开始的单纯做技术，转为管理自己部门内的工程师，确保他们会以最大功率输出产品。

并不是每个技术人员都适合最终走上管理道路。百度为员工提供了双选的机会：一旦发现已选的方向不适合自己，还可以调整。有的工程师选择了做管理，一段时间后发现自己还是更愿意在技术方面深入发展下去。一位陈姓员工曾经做过数月管理，发现对他来说与人打交道远比研究技术更困难，于是退回到技术线上继续从事其擅长的专业研究。

百度成长过程中一直在扩大员工规模，相当一部分新人直接来自学校的应届毕业生。学生们以实习生的身份进入百度，但是会得到所在岗位的正常待遇。百度构建了完善的内部培训和职业生涯规划体系，百度会为每一位应届毕业生配备一位导师，导师所属的部门不一定与该学生相同。这样可以帮助这些毕业生尽快融入百度，同时导师所属部门与其不同也有助于开拓这些新人的视野。

2005年，百度吸纳了80名实习生，其中两名实习生甚至在实习期间已经做到高级经理的位置。在未毕业、未正式成为百度员工的情况下，已经拿到高级经理职位相应的薪金水平，并管理着60人的团队。

百度在重大项目和技术研发上，有一种机制——“特种部队”，司职重点攻关的项目。在如此重大项目中，同样有大量的实习生参与进“特种部队”中。百度认为，人只有在实战中成长得最快，是绝对模拟不出来的。同时，百度也倡导员工“自我培训”，指工程师要在完成任务的过程中不断有意识地总结经验教训，不断自我学习，形成能力的螺旋式上升。

在以结果为导向的管理下，百度却对失败采取了一种相当宽容的态度。在百度，失败了没有关系，不会受到任何惩罚，但必须认真总结，找出失败的原因，避免他人重蹈覆辙。

为什么百度对待失败用了容许的字眼?李彦宏认为，拥有创新的心态，乐于创新、敢于创新是企业不败的根本，对于互联网行业尤其如此。而创新中的失败也是难免的，百度以包容的态度给予尝试者改进的机会。失败和创新是一对孪生姐妹，要创新就会有很多失败，而宽松的氛围也自然会使很多人犯一些错误，但是只要总结、反思，百度就容忍这种失败。百度的创新，是给每个人一个空间，你可以去想，也可以去犯错，最终百度能从中发现最好的建议。因为任何失败都是成功的基础，技术上的失败可以更接近成功，管理上的失败在不断的创新中会更加完善。

百度自由的工作环境，加速成长的条件以及容许失败、鼓励创新的氛围，使百度得到了快速的发展。成立至今，百度已经从第一年的几个人，发展到现在的1000多人。2005年，不断创新的百度在美国一举上市成功，成为中文最大也是最棒的搜索引擎公司。

百度“金手铐”

如果百度仅仅在道德化、情绪化的层面张扬所谓人性化管理，引入自由、个体、尊严等价值体系，那么我们可以毫不犹豫地认为，百度事实上是在复制某种已经被我们唾弃的乌托邦文化。但百度并没有仅仅停留在道德化和情绪化的层面，其管理真正进入了制度层面，这就是真实的期权体系。

百度不是李彦宏一个人建成的。为了构建百度的核心团队，百度“2000期权计划”就这样出炉了。

百度成立之初，李彦宏就引入了硅谷盛行的期权激励计划，为了给当时的员工打气，李彦宏甚至命令“要让前台员工都持有公司股票”。

其实，对于百度这样的高科技公司而言，其发展严重依赖核心管理人员和技术人员效率的发挥，例如核心技术的开发、赢利模式的拓展、管理效率的提高等。而且，在搜索引擎公司里，员工的价值非常重要。如果百度的核心员工跳槽加入竞市场中留住公司的核心管理人才？如何在激烈的行业竞争中留住核心技术人才？如何对百度创业团队的卓越贡献给予回报？“2000期权计划”的出现解决了上述问题。

在“2000期权计划”初期，李彦宏通过一次性授予管理层和核心员工期权来进行长期激励。随后，李彦宏开始分期授予管理层和核心员工期权。这样通过期权计划，百度的核心管理层和核心员工通过期权能够在未来获得自己的股权。早期百度员工拿到股票的价格，也就是几块钱甚至几毛钱人民币，可后来在美国上市当天最高就冲到150美元。正是由于这样的期权计划，上市之后的百度已经创造了几百个百万富翁，前台接待也成了百万富翁更是成为百度神话中的典型。

通过期权激励，百度形成了一个核心团队。上市后的百度，其董事和执行官共同持股29.5%：CEO李彦宏25.8%、技术副总裁刘建国1.1%，首席财务官王湛生1.1%，首席运营官朱洪波1%，副总裁梁冬0.4%。同时，公司的其他员工持有5.5％的股份。这样，管理层和员工持股也能够形成一种持股文化，形成公司内部的平等和稳定的氛围。当然最重要的是，这能够促使百度管理团队和员工努力工作，为将来期权行权时将“纸上富贵”变成真金白银。

制度设计的重要性在这里显露无疑，并已经成为今天百度的独特优势。从制度层面来观察百度的期权制度，李彦宏无疑是做了一个聪明的安排：

首先，在创业时期推行股票期权制度的企业，最直接的好处就是能降低运营成本。早期进入百度的员工，那时候百度没有钱，就降低工资，职位越高的人降得越多，VP(Vice President)这个级别降到一半，甚至一半以上。同时，期权就成立弥补降薪的重要手段。这对曾经一度面临资金链断裂危险的百度来说，期权制度无疑能最大限度地降低企业成本。

其次，股票期权是一个长期积累的方案，不是说给你之后你马上可以兑现。根据百度的规定，员工工作第一年不允许兑现，到过完第一年之后你可以一次性行使1/4，从第二年开始，每一个月都可以行使1/48。除了公司内部制定的四年的期限之外，纳斯达克股市也有规定，任何公司上市之后的半年期权是不能交易的，对百度的员工来说这也就意味着，即使8月5号你工作满一年了，甚至满4年了，最早也得明年2月5号才能兑现。尽管百度于2005年12月宣布提前解冻300万股普通股，从12月19日开始流通，但这仍然是极小的比例。

这意味着，此前获得期权必须在百度至少工作四年才能彻底兑现。而在员工不断兑现期权的同时，百度会根据员工的业绩表现，对符合条件的员工不断授予期权。为了不断兑现期权，员工就会持续不断地去努力工作。这样，和员工长久利益挂钩的期权，就成了留住员工的“金手铐”。

这就是百度另一个向度的管理特征，百度上市以前，公司内部有较大权利对股票期权进行分配。这无疑对员工具有巨大吸引力。李彦宏认为，造就百度员工成为百万富翁是天经地义的。决定期权的分配因素有两个，一是根据级别的高低，二是进入公司的早晚，因为一开始进入百度的员工所承担的风险要远远大于后来的员工。但是，上市后，百度公司内部可自行处理期权的空间变小，期权的奖励效用逐渐演变为一种示范意义，并为张扬个性的人性化管理提供了制度基础。

李彦宏其人

百度与中国其他以标准化为骄傲的企业截然不同。李彦宏解释说，这多半基于他本人的原因。

李彦宏是一个有着太多优点的男人，有英气逼人的外表，有开阔通透的心胸，有儒雅谦逊的谈吐。如果把这些都抛开，至少他还是不折不扣的中国IT界的精英，是惟一一个正在与搜索大鳄Google相抗衡的中国人。即便把他百度CEO的职位拿开，他仍然是一个做事专一，永不放弃，有足够心理承受能力的优秀男人。

但就是这个志存高远的男人，却差点成了“加利福尼亚农夫”。

1997年，李彦宏凭借在信息技术方面的研究成果，进入位于加利福尼亚州的硅谷著名搜索引擎公司Infoseek做高级研究人员，并很快就在信息搜索领域里成为杰出专家。此时，李彦宏拥有华尔街道·琼斯子公司70余万股期权，在硅谷有了豪华别墅和名车。

李彦宏为自己的成就感到洋洋得意。他在自家的门前种了一块菜地，每天下班后亲手莳弄。他感到自己已达到了奋斗的最高境界了。然而，他的妻子马东敏却对丈夫有着更高的“要求”。她认为李彦宏在信息技术领域是顶尖专家，应该独立创业。为此，她拔掉了李彦宏种的所有菜，明明白白地告诉李彦宏，她不希望自己的丈夫只是一个“加利福尼亚农夫”。

妻子的话，强烈地刺激了李彦宏。他忽然意识到自己现在的确有些沉溺于安乐。当时，李彦宏身在美国硅谷，每天看到商战无数，他问自己：再去加入这场商战是不是已经太晚了？可是按照信息经济现在的发展速度，谁又能够负得起不参战的责任呢？他要参战！在美国一批搜索引擎公司已崛起，而他选择了回国创业。

李彦宏是一个“秀才”与“海龟”的结合体。在百度，所有的会议室都以中国的词牌名命名，从“满江红”到“青玉案”，再到“最高楼”，据说，这些名称基本上都出自“秀才”李彦宏。而一直以休闲打扮出现在众人面前的李彦宏，顺畅自然且略带调侃的谈吐，却又清晰地表明，他是标准的“海龟”。

在李彦宏身上，中西文化得到了完美的融合。对此，李彦宏如此解释：“中西方文化对我都有比较大的影响，从本质上来讲，我是一个中国人，我受中国传统文化的影响是很大的，从后来的发展来说呢，我从大学毕业一直到1999年接触的都是西方的文化，工作的头六年是在美国的现代企业制度下的工作经历，所以从商业操作层面，更多受美国现代企业制度的影响。而在企业的运营当中，我觉得保留中国传统文化的色彩跟现代企业制度的机制并不矛盾，百度从成立的时候就确立了我们是一家做中文搜索的公司，是一个中国的互联网公司。如果说搜索、互联网，这代表的是先进技术和现代企业制度，而中文代表着传统文化的话，那么，百度就必须是这两者的结合。”

在李彦宏“法不禁则允许”的氛围下，百度的管理个性得以彰显。百度的员工们都得以随时随地“做自己喜欢做的事情”。而这一原则，恰恰是李彦宏在出国留学之前就已经确立的一个原则：不走康庄大道，我自己喜欢做什么要比别人怎么看我更重要。（苏小和、李宽宽）

来源：中国商业评论