2005上升势头凶猛 丰田在中国市场重新上路

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2005年的丰田，其上升势头堪入最凶猛者行列，它重新适应中国的“路况”了吗？

2005年9月15日，一汽丰田汽车销售有限公司（以下简称一汽丰田）总经理毛利悟（Satoru Mori）和中方的副总经理董海洋在美国丰田学习一周后回到中国。截至这一天，一汽丰田今年在全国的汽车销售达到了9.5万台。尽管同竞争对手相比，这一数字并不动人心魄，但是其上升势头却堪入最凶猛者行列。

去年此时，毛利悟的前任古谷俊男正在为难以完成全年的销售目标而苦恼。这最终导致了以丰田在美国的经验及更多依靠本土化力量来销售的指导思想和组织架构的改革。今年6月，一汽丰田已经将全年的销售目标从13.4万台调整到14.55万台，而到8月，公司销量已经达到并超过了2004年全年8.3万台的数字。

回到中国的第二天，毛利悟在北京嘉里中心一汽丰田的办公室对《环球企业家》表示：“完成今年的销售目标没有问题，我希望今年最终能够卖出15万台汽车。”这是他自6月28日接替古谷俊男掌舵一汽丰田后第一次接受记者专访，看得出来，2个多月的中国销售经历已经让他有了干好这份工作的底气。

这位身材高大外表英俊的日本人此前是四川丰田汽车有限公司总经理。四川丰田是一汽丰田的生产工厂之一，其主要产品为柯斯达（Coaster）面包车和SUV车型普拉多（Prado）。在丰田汽车公司工作了25年之久的毛利悟在日本已经有了17年的销售经验。“销售是一件令人愉快的工作。”他说。

毛利悟的上任意味着丰田汽车对一汽丰田的改革告一段落，并对中国业务的未来走向具有了信心，逐步告别阻挠其在华业务前进的烦恼（参见《环球企业家》杂志2004年11月号《丰田的中国烦恼》）。现在，更多具有美国销售经验的丰田员工已经被调入一汽丰田。新任总经理毛利悟希望，在努力让新商品赶紧上市之后，更重要的工作是完善销售渠道和营销策略。“您不觉得我们的公司已经成长了吗？”他反问记者。

定价玄妙

丰田汽车在中国的员工骨子里对于自己产品始终有一种优越感。如同古谷俊男2004年接受《环球企业家》专访时强调的那样，毛利悟面对记者再次强调丰田汽车的高品质。他举例说，在美国市场，丰田的汽车将比通用汽车同样价格的产品更保值，消费者的跌价损失更小。

高品质高价格成为丰田2005年前一直信奉的在华产品定价策略。不论是2002年10月推出的威驰（Vios），还是2004年3月推出的花冠（Corolla），在同级别的国产轿车中，丰田的产品没有任何的价格优势，甚至要比以高价著称的同级别国产德国车还高。此举让一汽丰田在2004年没有完成全年的销售任务，更不要说如对手那样狂飙突进。

事实上，丰田在全球范围内一向以“物美价廉”著称，它进入中国后在价格策略的变化，显示出其对中国市场竞争难度的低估与对利润的极度重视。值得庆幸的是，当惨痛发生之后，丰田能够及时纠正自己偏离的航向。

2004年12月29日，古谷俊男领导下的一汽丰田在北京和广州两地举行新闻发布会，公布2005年战略和目标。作为新战略的重要组成部分，花冠和威驰从2005年1月1日开始执行新的价格体系，它们的价格平均下降了两万元，消费者最低只需13.98万元就可以买到花冠，购买威驰最低只需8.9万元。根据中国汽车工业协会的统计数据，今年前7个月花冠增幅高达近60%.

最具有震撼力的价格来自9月1日公布的一汽丰田新款中级车锐志（Reiz）。这是一汽丰田所销售的第8款产品，也是毛利悟主持下推出的第一款产品，其2.5升的最低价位竟然只有21.38万元。要知道国内2.5升级别中高档车市价位大致在25万元左右，如广州本田雅阁2.4为23.98万元，东风日产天籁2.3为24.98万元，长安福特蒙迪欧2.5价格为24.98万元，锐志比目前国内同级别车型平均价位足足低了3万元左右。

在丰田品牌的产品阵容里，锐志是高于佳美，而仅低于皇冠的第二款重量级车型，在日本有极高的知名度。毛利悟表示，锐志将是一汽丰田未来的主力量销车型，今年的目标是1万辆，而到明年锐志将占一汽丰田销量的20%-30%.

这样的目标现在看起来非常容易完成。截止到9月15日，将于10月底上市的锐志，其订单已经超过6000份。

业内人士普遍的判断是，丰田几乎已经将全系列产品引入中国，如果它不折不扣地根据其世界经验，贯彻其物美价廉的行销策略，一汽丰田将很快成为中国市场新的领跑者。

广告的学问

2003年年底发生的“广告门”事件，让丰田汽车意识到如何在品牌形象上更加注重中国的国情，更加注重倾听中方合作伙伴的意见。这种倾听终于在2005年推出的皇冠和锐志两款车上结出了正果。“皇冠在日本的广告词大意是一生不能错过的，难得一见的一种精彩。但是在中国的广告词则是‘和谐为道，欲达则达’。”一汽丰田副总经理董海洋告诉《环球企业家》，“我来一汽丰田，最成功的可能就是对皇冠的定位。”

2004年2月，一汽丰田开始对皇冠2005年的行销定位进行研究，当年主管销售企划的董海洋全力负责此事。董首先将主流豪华车的用户群分为5类——官员、暴发户、儒商、金领、海归等等，然后根据各自产品用户的特点，将奔驰定位于“尊贵的豪华”，宝马为“张扬的豪华”。当时，他未能确定奥迪豪华的特点，但是却得出了皇冠是“儒雅的豪华”的判断。

毕业于哈尔滨工业大学却对于中国传统文化情有独钟的董海洋解释说，皇冠的客户都是知识分子，他们都有一个“儒”字，海归和经理还占一个“雅”字，他们应该是“儒雅”的人。“儒”和“雅”合在一起就是“和谐”。

围绕“和谐”两字，有人想到了“天地一心”之类很多广告词。董海洋根据“和谐”是无过无不及的特点想到了“中庸之道”。中庸之道具有“和谐”之意，不易把握，是人生很难达到的境界。无数次的会议之后，大家得出了“和谐之道、欲达则达”的广告词。但是董觉得力量还不够，直到电通广告的一个小伙子建议把“之”改成“为”字。

那是2004年12月的一天。当时大家对这个新诞生的广告词无比激动，互相握手致意。董回去的路上跟司机说：“它不仅动感有力，而且构成了一个完整的意象，肯定是能让所有中国人记住这个广告词。”

销售体系之变

订单制生产是丰田生产方式的重要组成部分。2003年，一汽丰田当时的总经理古谷俊男却发现这种方式在中国竟然水土不服，不少人总是希望拿钱过去就能够立即提车。经销商无法提出准确订单的做法，表现在一些竞争对手那里就是汽车销售公司将汽车压给经销商，经销商常常因为不能完成计划而导致库存严重，从而擅自降价销售，或者是跨区销售，最终造成双输的结果。

经销商如何才能下合理订单，保持合理的库存？汽车生产和市场需求之间有大约两个多月的迟滞效应，一般而言，经销商确定订单的基础有两种，一个是用户直接下的订单，一个是经销店根据来店客人的规律下的建议订单。这要求经销商必须要有很高的经营能力。

同样的难题也在考验着一汽丰田。截止到2005年9月中旬，一汽丰田的经销商网络已经扩张到200家左右，预计到年底将达到220家。在不断扩大经销商网络的同时，从2005年起，一汽丰田对销售渠道进行治理，通过改革机构，制定新制度，以加强对经销商的服务，从而提高他们的营销能力，以此，逐步建立起靠经销商拉动而不是销售公司推动的销售模式。

为了更稳固地建立与经销商的关系，一汽丰田在2005年也建立了新的奖罚制度。经销商在原来完成任务获得7%返利的基础上增加0.5%的额外奖励。要拿到额外奖励，必须通过相应的考评，至少不能跨区销售，不能低价销售；而对于违规的经销商，一汽丰田组建地方的经销商协会，让协会去监督处罚。

一个接近良性循环的销售供应链在逐渐形成，毛利悟认为，一汽丰田已经从这种崭新的销售模式中体会到了好处，其经销商的经营状况获得良好的改善，新车销售的毛利率保持了稳定。（贾可）

来源：慧聪网