如何让头脑风暴更有效
如何有效工作
这本diy手册始于一场“困境”：商业越来越复杂，个人的智慧和力量难以取得足够良好的成绩，但我们所能找到的最实用的替代方式——开会——总是不能如预期般产生效果。大家浪费了大量的时间、进行了尽可能多的交流、甚至不惜对一个结论进行不计情面的争执（是不是很熟悉这样的情景？），但结果是，讨论并没有带来足够的效果。为什么？怎么办？
让我们从头脑风暴的根源开始。此概念由美国研究人类创造力的学者a.f.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表。在奥斯本的设想中，大家通过小型会议，在畅所欲言的气氛中，提出自己的各种想法并充分讨论，以此激发与会者的创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。换言之，头脑风暴是在一个固定的场所，依靠多人直接交流来制造思维世界中的“蝴蝶效应”。
从其适用性而言，头脑风暴法一般只用来产生多种方案，决策则在下一步才进行。它适合于解决那些主题明确的问题，比如研究广告口号、销售方法，或用于需要大量的构思、创意的行业，比如广告和设计业。但现在，头脑风暴俨然成了时下最流行的公司会议形式，一切宣称创新的公司都在不遗余力地寻找机会尝试这种会议革命，它已经成为我们日常工作的重要组成部分。
这种渗透个人主义情调的革命固然时髦，却不一定行之有效。试想，在一个密闭空间内进行长时间争执，无论对智力还是体力都是一次重大的消耗，甚至，如若掌控不当，头脑风暴很可能被令人尴尬的沉默或不公平的话语权分配所架空。因此，我们有理由认为，如何进行有效的头脑风暴是有效工作的关键所在。这是个具有无限延展性的商业话题，团队与个体，上司与属下，目的与方法，预期与效果，概念与表达，争执与认同——我们工作的方方面面，都会在一场头脑风暴中，表现得淋漓尽致。
「小心陷阱重重」
事实上，这种“风”“暴”不见踪影的brainstorm中，隐藏着种种误区与陷阱。
常常会有这样的情况，管理者在会前说：“让我们开始头脑风暴吧。”接着自己花上一个小时夸夸其谈，本来酬躇满志的听众或呆若木鸡或昏昏欲睡，待他回过神来，会议也将近尾声——和任何问题一样，流于形式是头脑风暴的最大禁忌。
然而，进行头脑风暴并不是某一个人与生俱来的能力。在惠普、sap的设计部门、ideo等头脑风暴开展得比较有效的公司，它都被看作一项需要几个月甚至几年的时间才能学会的技能。如果让一群没有头脑风暴经验的人贸然参与进来，往往会事倍功半。
同时，由于头脑风暴自身耗神耗时的特性，提高效率是必然之举。所谓提高效率，是保证每一个参与者都充分享受讨论的过程，并有所收获。
因此，在会议前，会议召集人要对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，订立清晰的会议目标，明确如何达成该目标。并为与会者提供一个明确的议程，用简明扼要的话标明讨论主题，将可供参考的资料和设想一并提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。
不要忘记，在会前制订好头脑风暴的游戏规则。 比如说，明确“头脑风暴”即畅所欲言，不必顾虑自己的想法是否天马行空，不允许与会者在会上对他人的设想评头论足——对各种想法的评测留到会下的环节来进行。总而言之，大家尽可能集思广益提出创意，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。
但是，这种天马行空的讨论既需要围绕会议的主题，也不能偏离主题的背景或公司的方向。比如，“我们只对每年5000万美元以上收入的业务有兴趣”或“我们希望每年能产生15%的投资回报”，如果有这类界限，一定要在事先公开明确，以防止会议进行到一半之际才发现此前的创意都沦为空谈——切记，每个新点子的首要判断标准应该是它是否符合主题，而并不仅仅是有趣。
另一个误区是，管理者可能为了刻意营造头脑风暴的效果而采取弄巧成拙的措施。共3页，当前第1页123
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