卡利尼的野心

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印度并没有把制造业拱手让给中国。世界第二大汽车零部件锻造商正试图通过并购中国企业把两地的低成本优势加以融合

　　“我们都在积极学英语。”长春一汽集团旗下一汽锻造公司一位姓孙的员工告诉《环球企业家》。这个30多岁的中年人即将和1800名同事一起成为世界第二大、印度第一大汽车零部件锻造公司的员工。

　　2005年12月8日，巴勒特锻造公司(Bharat Forge)与一汽锻造达成收购协议，投资大约5000万美元控股后者52.8%的股份。这是巴勒特董事长巴巴•卡利尼（Baba.Kalyani）两年内在4个国家进行的第6次并购，“至此全球战略布局结束”。

　　卡利尼在印度工业界的地位类似于杰克•韦尔奇在美国商界的影响力。2004年，他被印度著名媒体《商业标准(Business Standard)》评为最佳CEO，而落选的公司包括印度最大制药公司Ranbaxy、另一家制药企业Nicholas Piramal和塔塔钢铁。2003年底，巴勒特走出全球并购的第一步，将全球第一大锻造商蒂森-克虏伯（Thyssen Krupp）的邻居：CDP（Carl Dan Peddinghaus）收入囊中，一跃成为世界第二。随后在英国、美国展开并购，还收购不少的小型锻造厂。10年来，其海外市场销售额增长速度年均达47%，2005年，巴勒特全年销售额预计将达8.5亿美元。

　　“如果发达国家的企业经理们已经对印度和中国的低成本竞争对手感到恐惧的话，那么，如果出现一个融合了这两个国家优势的制造商，情况会怎样呢？”英国《金融时报》问道。 但事实上，卡利尼并不是冲着中国低廉的制造成本来的。在印度，他已经证明印度企业并不一定需要低价格和低成本，而是用低成本、高质量和高价格来占领市场。而在中国，他一直是一汽和东风汽车的主要供货商，每年由此带来的营收达到1600万美元。惟一感到担心的是，随着本地制造商的崛起和国际竞争对手的加入，巴勒特在未来很有可能被挤出这一领地。 事实上，这笔交易让巴勒特在中国的市场份额一下子达到了1/3，总产能增至60万吨，与蒂森-克虏伯贴得更近。

　　2005年12月1日凌晨，在经过最后的两天谈判后，协议终于达成。缔约双方和本次交易的牵线人——巴勒特独家财务顾问马凯公司（E.J.Mckay）总裁李震都长松了一口气，精神状态骤然从亢奋到疲惫，然后就各自回家睡觉了。一周后，协议正式签署。

　 【交易】

　　2003年，在一场社交Party上，巴巴•卡利尼和李震偶然相识。卡利尼很自豪地谈起他的有着印度价格和德国质量的产品，无锡柴油机厂、玉柴集团、康明斯（中国）都是它的客户，“我们是从印度出口，但价格和质量比中国本土产品更具竞争力”。谈话中，卡利尼质疑到中国设厂的必要性：价值在哪里？在印度孟买，生产成本比在上扬期的中国更低，而通过出口挤占中国市场并不困难。

　　李震后来参观在印度巴勒特的公司，相信了卡利尼所自信的实力，但是在当时的宴会上，他很坦率地说：“未来三年里确实不用，不过三年以后，当你的竞争对手完成布局，你可能就打不进中国市场了。”

　　卡利尼是被那本《Mr.China》的书（讲述一个华尔街的Banker在中国多次合资失败的经历）吓着的人之一。他的投资第一考虑是独立设厂。中国众多经济开发区的招商机构都找到巴勒特，开出优惠条件，但这一念头最后被马凯公司否决了，因为过渡周期过长，在竞争激烈的市场里，本身占有的市场份额很可能丢失。卡利尼最后接受了李震的意见。

　　2004年初，卡利尼只有一个选择：并购。巴勒特此时已买下CDP，布好了欧洲的战线，全资并购美国Federal Forge的谈判也在紧锣密鼓中，而100%地购买一个不大的中国锻造公司成了巴勒特董事会的共识。

　　但这被李震看来是不现实的。2004年7月2日，巴勒特孟买总部的会议室里进行着一场激烈的争论，一边是在这个行业里资深的巴勒特董事们，一边是势单力薄的李震，巴巴•卡利尼在一旁静静地听着。“我们一定要买独立的锻造厂，在欧美我们都是这么做的，那些国有集团的子公司会非常难控制”，包括卡利尼的儿子安米特•卡利尼在内的董事们都很坚持。但李震带着大量的数据说明，中国很特殊，几家汽车集团瓜分天下，且最优质的锻造厂是在一汽和二汽集团的子公司，因此可以轻易地获得市场。而并购独立的小型工厂，既先天不足，而且还将直面大集团的强势竞争。

　　这些理由说服了卡利尼。

　　面对巴勒特伸出的橄榄枝，一汽集团副总裁兼一汽锻造董事长董春波确实有过犹豫，但考察完巴勒特位于普纳的工厂后，他感慨了一句：“厂区内的管理比蒂森-克虏伯还优秀。”

　　2004年9月20日，双方草签了意向书，开始了一轮又一轮的孟买—上海—长春三地谈判，双方的主要谈判代表是控股巴勒特的卡利尼集团CFO P.K.Maheshwair和一汽锻造总经理侯哲平。

在控股权、董事长职位和人员能否全部进入三个问题上，谈判一度濒临破裂。S.G.Joglekar和侯哲平争得面红耳赤，谁都不能把自己老板的“新职位”给谈没了。“印方希望缩减人员和产品线。”一汽锻造谈判团的一位成员向《环球企业家》回忆到，“但是我们一定要保障在国企干了大半辈子的员工的利益，同时兼顾到集团新产品的开发，一些产品线是坚决不能放弃的。”

　　李震于是给卡利尼打电话：“你不接收一汽员工的话，就肯定谈崩了！”李震和卡利尼、董春波的热线电话持续了数天，直到2005年6月10日，谈判有了转机，双方达成口头协议：巴勒特拿控股权，中方出任董事长，一汽锻造全部员工进入合资公司。

知情人士告诉记者，一汽锻造在2002年就开始寻求海外合作者，但都因对方不愿接纳公司的全部员工而搁置。一汽锻造2000年才作为独立子公司运作，在集团“整车为重”的战略下，一汽锻造一直处于缺少资金投入的瓶颈状态，巴勒特伸出的橄榄枝正合其意，同时，得其先进技术和运营经验的支持也甚具吸引力。

　　11月29日，在马凯公司位于上海港汇广场的办公室里，巴勒特和一汽锻造最后一次坐到谈判桌前。

　　　【印度偶像】

“这笔交易巴勒特做了很大的让步。”一汽锻造一位管理层坦白地告诉《环球企业家》。 而卡利尼看起来对这笔交易很满意，“任何一个怀揣着全球领袖梦想的企业都必须涉足中国”。 早在1993年，卡利尼在美国市场淘得第一桶金。密西根的ArvinMeritor of Troy在参观巴勒特位于印度普纳的高科技厂区后，随即签了500万美金的订单。这得益于卡利尼在1980年代末时的冒险：他用5500万美金建了一座现代化厂区，而当时的年销售额只有1200万美金，贷款利率高达20%。很快，来自美国其它地方的订单涌来，巴拉特成为了重型卡车行业的重要供应商。

　　“我们以前跟传统的印度公司一样，只有很少的技术，主要靠丰富的劳动力，但在1980年代，我就意识到只有低成本的劳动力，不可能持续的发展。”卡利尼说。现在，每当人们把巴特勒称为低成本之王时，他总会纠正说，自己的公司更多依靠的是技术。卡利尼悉心建立起来一整套自动化程度极高的工厂，全部由机器控制从原铁到机轴的成型过程。巴勒特一半的雇员持有工程学学位，“我用低成本的头脑的力量，跟密西根和杜塞尔多夫(德国工业城市)的人做同样的事情。”卡利尼骄傲地说。巴勒特的客户包括宝马、奔驰和奥迪等汽车业的众多顶级客户。

　　在他的印度同行看来，巴特勒是印度企业走向国际化的一个象征。卡利尼已经设定了一个目标，即到2008年将年度销售额提高至逾10亿美元，这将使其超越蒂森克-虏伯，成为该行业的龙头老大。里昂证券亚太区首席经济学家韦卓思(Jim Walker)表示：“人们很快纠正了那种以为印度会把制造业拱手让给中国的观点。”

　 【新天地】

　　“未来希望在中国有所建树的印度企业，都会走上（巴勒特）这条路。”印度工业联合会副会长Jayant Bhuyan 对《环球企业家》说。

　　印度象如何在中国跳舞？印度驻上海总领事馆代理总领事兼商务领事华纳（B.Vanlalvawna）在过去的一年里频繁接待来自母国的投资者，他顶着两个黑眼圈，向本刊抱怨：“很多人都觉得在中国走得很困难。”

　　印度塔塔咨询服务公司(Tata Consultancy Services, 简称TCS)和信息系统公司(Infosys)已在大规模本地合作上做了很好的示范。“我们在帮助中国的软件同行增强竞争力。”TCS中国区总经理拉贾纳并不掩饰其最终目的，“融进中国的产业，才能更好的行动。”

　　卡利尼面对同样的考验。如果说一汽锻造从交易得到的好处是提升了技术力量，那么对于巴勒特而言，这笔交易将使其得以进入中国巨大的本土市场，并建立第二个低成本基地。但是，卡利尼必须在建立合资公司后，赢得中国客户的重新信任。

　　中印两国的企业已经互相意识到，对方的市场所意味着的巨大机会，如果能在共同拥有的优势——比如低成本制造等方面得以融合而非重叠，成为在全球有竞争力的公司的梦想或能更快实现。（刘婧）

来源：环球企业家