波音中国公司总裁王建民访谈
波音公司与中国的渊源，可追溯到波音公司诞生的 1916 年。当时，创始人威廉?波音先生聘用了生于北京的王助为波音公司设计飞机。然而，波音与中国的实质性往来始于 1979 年中美关系正常化后，时任副总理的邓小平访美并参观了波音 747 飞机的生产线。进入 20 世纪 80 年代，中国购机的订单纷至沓来。尽管近年，波音遇到了空中客车的挑战，但目前波音在中国大陆仍然处于统治地位，如运营的 686 架飞机中有 446 架为波音飞机，市场份额达 65%。2001 年，伴随中国航空业的高速发展，波音中国公司也迎来了新掌门──王建民。最近，王建民宣布波音公司除发展民用飞机业务之外，即将开展金融、交通管理等新业务。王建民曾任通用电气（中国）公司总裁，并在通用电气工作了20多年。就中国的投资环境、WTO 的影响以及波音在中国的经验等话题，王建民接受了财富（中文版）记者周展宏的采访。财富（中文版）问: 能否谈谈近几年中国外商投资环境发生的变化？
答: 我刚到中国是 1991 年，虽然那时中国也有 12 亿人口，但购买力却有限，小康家庭很少。到 1999 年，情况就发生了很大的变化，中国有消费能力的人数达到或者接近美国的人口，此时的中国成了真正的现实市场。以前，到中国投资必须内外销都做才可能成功，现在就不一定，像汽车之类的产品，只需在中国国内市场销售就可以获得成功。跨国公司针对中国市场的产品开发也是在最近才开始的，它们也很愿意进行这方面的投资，这是好事情。因此把国际和国内市场加起来，投资额会越来越高，而且现在基础设施方面的投资也已经有了。当然，波音所在的行业比较特殊，虽然中国的航空业发展非常快，但规模还不大，即使在亚洲，中国排到首位可能也还需要几年的时间。
问: 除了市场，还有哪些变化呢？
答: 还有一点，人才供给条件发生了很大的变化。现在，如果你投资的话，很快就可以找到一个完整的团队，而以前就不可能。我觉得现在中国的投资环境与其他发达市场的条件基本相同。如果说有什么特殊的地方，就是中国的人力成本还很低。
问: 中国的市场很好，是否意味著投资者进入中国不再需要审慎的调查？你在中国呆的时间很长，这方面有些什么建议？
答: 我建议他们看好了再做。比如，投资前，要看看有没有先例，先学习学习别人已经交过学费的事。现在与以前的环境不一样，透明度大大增加了，市场上的信息也大大地增加了，而且交流起来也比较方便，很容易就了解到前人已经交过学费的事。我 1991 年来的时候，要找有经验的人来谈，很难找到，现在这样的人就很常见了。同时，现在环境也变了，以前我们的经验现在也没有用。现在投资环境改善了很多，政府全力支持外商投资，全面简化了合作审批的程序，因此政府更开放，过程更简单。在中国投资，现在与在其他国家投资一样，就是找到相对可靠的人员。我所谓的可靠人员，可能是合作方、合资方，也可能是招聘到的员工，但重要的是找到你可信赖的环境。当然，现在这种环境在中国越来越容易找到，我感觉现在投资的成功率应该比以前高得多。
问: 你谈到人才的可获得性高了很多，能不能举个例子？
答: 比如讲英语的人。我刚来的时候要找会讲英语的人，就只能找那些英语专业的人，但如果找学管理、经济或者工程的就很难。现在，在各种专业上都找得到能用英语与外国人交流意见的人。
问: 在未来两、三年，与 WTO 相关的变化对贵公司在中国的业务有何影响？
答: WTO 主要有以下两方面的影响，一是政策越来越透明，二是贸易越来越市场化，政府越来越少地参与。对波音而言，无论是在分销、贸易还是在知识产权等方面，都没有什么压力。首先，我们的产品是飞机这样的庞然大物，别人仿制不了，没有听说过谁买到了冒牌的波音飞机。其次，我们的产品也不需要到各地去分销。但市场化对任何行业都有帮助，如会使我们能够更直接了解一家航空公司的需求，航空公司也按照市场的需要去做；另外，我们的采购和制造的合作也简化了，因为中国现在多数公司都有出口权，所以我们之间不需要再经过一、两层的贸易公司，这样我们与工厂的合作就更密切了。现在，我们在扩大采购对象的范围，以前与我们合作的只有四家公司，现在正在考察的有 16 家。
问: 迄今为止，你对中国与 WTO 相关的变革的执行情况是否满意？
答: 我们很满意，中国现在对 WTO 的认识越来越深了。但目前在一些与外国联系比较多的城市推广得比较快，而西部、东北等地区对 WTO 认识还不多。当然，它们的态度还是非常好，我们应该去推动这些地区。以前美国商会与政府合作在很多大城市做 WTO 的研讨会，这种方式很好，但最近研讨会少了，尤其是在比较偏僻的地区。我觉得还是应该多做一些，不仅要有政府官员参加，而且企业家也要参加交流，增加了解就等于增加了机会。
沟通是双向的，以前都是国外的人来主动沟通，国内比较消极；现在我觉得中国人应该自己来干，主动沟通，这样中国企业才真正了解他们在哪些方面需要突破。当然，如果这些活动国外的公司也愿意配合，就比较方便了。
问: 从中国加入 WTO 以来，以你来看，中国企业在管理方式方面有哪些变化？
答: 国外的大公司多数是上市公司，上市之后有很多要求，但国内的公司即便上市后，要求仍然不够严格。严格要求的影响不是消极的，而是积极的。我觉得国内企业管理太个人化，缺少系统化，上市公司的要求就是系统化，不能个人化。投资不能投在个人身上，而要投在这个行业、这个企业以及它的产品、市场和品牌上。国内企业的非个人化、系统化，将是它们进行国际竞争必走之路。
举个例子来说，在跨国公司里，花的每一分钱都是有人审过的。比如，我 在这里做总裁，也不是我一个说了算。首先，我做的事必须符合公司的章程。其次，我的老板要审，而在跨国公司没有一个人没有老板，就是我们的 CEO 也有人监督他。首先是对其决策的监督；然后是即使决策方向对了，还要看他做事的方式合不合法，如果不合法也是不行的。而中国企业的管理制度往往不健全，因此会发生失控的情况。其实，在由个人化转变为企业化的过程中，很容易发生失控的情况，因此制度要尽快建立，人才要尽快培养，让他们拥有更多的责权，让他们获得这方面的经验。
问: 展望未来两、三年，你认为你的最高管理层在中国有什么挑战？
答: 主要是跟不跟得上中国市场的高速发展。随著中国的高速发展，首先，需要越来越多负责任的人，而真正能负责的人非常少；其次，必须建立起完善的制度，对决策和责任进行监督，使之行为正直。
问: “走出去”或者说国际化是中国企业的一个热门话题。你对中国企业管理者有何建议？
答: 我觉得国内企业要走出去，很重要的一点就是要专注，专注于那些你可能获得成功的项目，即那些不仅产品和成本都有竞争力、同时还有市场的项目。以青岛啤酒为例，因为啤酒国内国外的需求都是一样的，所以它能够把一样的产品推到全球去。但有些产品却不行，如山楂汁，中国人很喜欢，但外国人没有喝它的习惯，也不习惯这种口味。因此，如果你做山楂汁也想全球化，那完全是另一种想法，即你有没有能力把这种口味推到全球去。事实上，外国的一些食品公司到中国，同一个名字的食品的配方差别很大，像麦当劳、肯德基在亚洲、欧洲和美洲等地卖的东西很不一样，都根据当地的口味进行了调整。
问: 作为在中国的资深跨国经理人，能不能与我们分享一个有趣的管理实例？
答: 中国与国外的主要障碍，就是我们的国情和文化与国外太不一样了。我到国内第一个工作就是成立一家合资公司，过程很有趣。原本负责这个项目谈判的领导在美国告诉我，基本上都谈好了，我来只需要签字。但是，等我到了一谈，问题多得不得了，什么都没有谈好。为什么两方面会有这么大的分歧呢？只能说双方都不了解对方说的话。中国人讲话总是讲好的，比较艺术。比如你问：“这个有问题吗？”回答是：“基本上没有问题了。”其实他的意思是很有问题。这就是我学习的第一个经验，即双方的交往不是有翻译就做得到的，而是你要了解对方的真正意思。这也让我后来在国内学习时比较小心。
问: 你曾经在通用电气工作了 20 多年，能否谈谈通用电气与波音之间最大的不同？
答: 笼统地讲，波音是一家以技术为导向的公司，而通用电气则是以市场为导向的公司。波音公司最重视安全，飞机起飞降落的程序非常严谨，不能更改丝毫。而且这些程序是为恶劣的条件下也能保证安全而设定的，定下之后就不能随便更改，因此波音非常重视制度化。有人说波音公司太保守，其实我们是特意把制度设计成这样的，以保证每一件事（如设计、服务、维修等）都能绝对安全。波音公司非常重视技术化的人的看法，而通用电气非常重视市场化的人的看法。通用电气变化很快，波音也想快，但为了保证安全，每个决策都要征求很多人的意见。两家公司其他方面是比较类似的，都需要对投资者负责，都需要财务和管理上的透明度，都需要快速地不断地向好的方面发展。
来源：中人网
