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平衡木上的微软中国

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  微软公司是许多优秀人才向往的工作地点之一,李健就是其中的一员。2001年,他刚从上海交通大学毕业,就踌躇满志地前往微软全球技术中心应聘。经过了6轮激烈面试,一路过关斩将,他走到了最后一关-该中心当时的总经理唐骏面前,却被不幸地挡在了门外。然而他没有气馁,之后又作了第二次、第三次努力,终于幸运地迈进了微软的大门。

对于自己为什么如此执着和专情,他解释说:"这主要并不是因为微软提供的薪水很高,而是微软的其他各方面都令人满意。我只是想证明自己有能力成为微软的员工。"

  招聘:平衡优秀与合适

明确标准时隔两年。唐骏回忆,李健在第一次遭拒后给他写了一封信,询问进不了微软的原因。在得知专业知识还不够标准后,他寻找了各种书籍,恶补微软的技术。接着,他又来第二次尝试,被发现技术还是不够,但却有明显进步。之后,他又进一步学习,又来了第三次,结果通过了全部考试。

李健后来说了一句话让唐骏很是感动,他说:"唐总你录不录用我,对我来说已经并不是那么重要了。重要的是我在培养自己的学习精神,培养自己面对挑战的能力,懂得了在逆境中应该怎么奋进。"

"我觉得这种勇于挑战、坚忍不拔的毅力正是微软所要的,所以最后我录用了他。现在他已经被提升为经理,成为了一名非常优秀的员工。"唐骏说。而李健只是唐骏在微软公司工作9年期间,曾经招聘面试过的2000名左右员工之一,类似的例子不胜枚举。唐骏介绍,微软公司非常注重选择适合自己企业文化的员工,喜欢招聘的是:非常富有创新精神,做事比较有激情的人;另外是有一定基础,通过努力可以迅速提高、经过熏陶容易塑造的人。准确地说,微软需要的不是最优秀的员工,而是最适合微软的员工。

微软的人才招聘制度非常严格。所有应聘的人,无论职位高低,都要经过6到7轮面试。有人事部门的面试,也有包括同部门的,以及其他部门的同事、主管和经理的面试,从各个方面考核应聘人的技术水平、职业技能、聪明才智,以及团队合作精神。最后是总经理面试,主要是从全局上把握应聘人是否适合微软公司,是否符合微软的企业文化、理念和价值观,是否能融入到微软的大集体中。

观察细节微软的人事部门有一整套成熟的做法,培训所有管理人员的面试技巧。对于应该问什么问题,哪些问题是不能问的,都给出非常明确具体的指导。其中突出强调的一点是,要确认即使一个人再优秀出色,你今后是否愿意和他一起工作。

唐骏说:"这也是我一再提醒下属面试员工时需要特别注意的,要从各个方面考核一个人的基本素质和人品。因为如果素质高、人品好,你一定愿意和他一起工作。尽管在这么短的时间内不可能完全判断出一个人的人品,但是通过一些细节还是能够观察出来。"

显然,如果一个员工从一开始就对企业的文化和理念不认同,那么他今后不可能对公司满意,公司也不会对他满意。从招聘环节开始就注意掌握平衡,是创造员工满意度的前提。

  激励:平衡物质与精神

物质待遇为基础从招聘环节基本筛选出双向满意的人才之后,微软公司开始提供富有竞争力的物质待遇,让员工与公司共享经济上的利益。无论是与其他行业或是与同行业的公司相比,微软付给员工的薪酬都是较高的,有很大的优势,所以即使在美国政府对其进行诉讼期间也鲜有人主动离去。

最近,微软出台了"股票津贴"制度,取代运用了17年的"股票期权"制度,向员工发放限制性股票。微软(中国)的员工也将与其全球各地的员工同步,领到他们的第一笔股票奖励。他们表示,新的制度令他们更满意。因为前者只是给员工在一定合理价格范围内认购微软股票的权力,如果不去认购,1分钱也不值。而且其价值取决于员工服务微软公司期间股票的升值。而后者则是直接送给员工股票,更看得见,摸得着。

微软还通过奖金和特别奖金的方式给予员工奖励。公司每半年会进行一次业绩考核,从销售指标、客户满意度、遵守公司规章制度等全面考核,给予相应的奖金。碰到重大、杰出的贡献则通过特别奖金的方式予以奖励。比如员工争取到了很重要的客户,或在很关键的环节赢得了客户的信赖,为公司在客户面前树立了声誉等,这时任何分支机构都可向总部提出申请,给予员工特别奖金,而且没有任何名额限制,完全取决于个人的表现。

在微软全球的基础之上,微软(中国)针对中国的历史文化,又采取了一些特别的做法。比如让员工在纳税方面获得更多的优惠,提供住房津贴、交通补助、午餐补贴,在员工结婚生小孩时送贺礼,逢中国重大的传统节日发礼物,到年底发红包等。这些中国式的人情化制度,在国外是没有的,钱虽不多,却让员工有实在的满足感。

精神奖励作保障在满足物质需求的同时,人们还需要满足精神需求。微软每年都会在全球的5万名员工中评选出30到40名杰出贡献奖,这个奖项面对每一个普通员工都是平等的。微软(中国)相对于总部又增设了三个奖项:总裁奖,由唐骏本人评选;年度杰出贡献奖,由整个管理团队选出;优秀员工奖,由所有员工无记名投票评选,每半年评一次,每次大约评出15名。

唐骏说:"我们增加这三个奖,是因为看到中国的员工特别在乎精神方面的奖励,这和我们的文化直接相关。"结果令人惊讶的是,最受欢迎和最被看重的既不是总裁奖,也不是年度杰出贡献奖,而是优秀员工奖。最近他们刚刚发完一次优秀员工奖,所有的获奖者都激动无比。其中既有做事很公正、很关心下属的副总经理,也有做出了工作成绩、又很乐于无私帮助同事的一般员工。因为前两个奖纯粹看销售业绩或者其他的贡献,是大家有目共睹的,事先对结果多少都有一点感觉。而后者必须要得到公司上下的一致认可,的确很不容易,也很难预测,所以大家都将之视为至高无上的荣誉。

通过物质与精神奖励双管齐下,平衡了付出和回报的关系,让员工感觉到自己所得到的双方面待遇都是公平的,达到了最起码的满意状态。

  发展:平衡现在与未来

在待遇公平之上,中国员工进一步看重的是,在一个公司里个人的职业生涯是否有发展前途,包括在工作中是否能学到东西,是否有发展空间,是否能得到晋升机会等。

进行系列培训,增值人力资本为了满足员工不断学习的需要,微软公司总部、亚太区、中国区都分别设立了专门的培训机构,同时从三个渠道提供360度的培训-三分之一通过内部传统培训,三分之一依靠在线培训,三分之一外请专业的培训公司。

对刚进公司的员工,微软全球提供了名为"MS101"的通用培训套餐,以全面了解公司理念、历史文化、产品技术等。微软(中国)也设立了类似的培训,让新员工了解微软在中国的发展历程、业务模式、主要的合作伙伴、中国特色的市场销售技巧等。还把每位新员工送到美国呆上一个星期,让他们亲身感受微软总部的文化氛围。

接着做专业培训,对不同岗位员工进行针对本职工作的培训。比如:面向销售人员培训交流技巧、演讲技巧、解决疑难客户问题的方式;面向管理人员培训怎么管理下属、激发团队等。

除了有规划的培训外,微软还随时增加弹性的培训内容。公司给予员工充分的主动权,对于现有的培训课程,员工可以按照本人的意愿选择,而不需要上级批准,也没有一层层结构的控制。员工也可以自己提出一些急需的培训内容,人事部门在收集意见后,如果认为确实对工作有直接帮助,给员工本人和公司双方面都能带来增值,就予以批准,比如微软(中国)员工所提出的资助周末培训的要求就得到了满足。

另外还有公司选择员工参加的"板凳计划"(bench program)培训。旨在建设管理梯队,即对那些有潜力晋升的管理人员进行候补培训,让他们了解微软管理的理念、体系和技巧等。

相比较而言,微软全球在培训方面更偏向专业化,而微软(中国)则注重全面性。唐骏说:"因为我们的员工更缺乏的是全面的经验、知识、能力,并且我们希望每一个员工出去以后都能代表微软的整体形象,所以各方面的要求都很高。比如对做人的基本规范、举止言行做职业化培训,具体到面对客户、领导怎么说话才得体,另外演讲的能力也被特别强调,而在总部没有这方面的要求。"通过全方位的培训,满足了员工的学习需求,使他们的个人人力资本得到了增值。

提供发展空间,凸显个人价值当员工通过学习,能力得到全面提升之后,随之而来的是希望将之发挥出来。微软就提供了一个良好的发展空间,给每一位员工真正赋权,鼓励他们创新。唐骏说道:"人的本能都是想尝试走得更远,如果有太多制约,被围在固定的圈子里,他就不会往墙壁上撞。所以微软给员工的是一片自由的天空,一个真正的舞台。"

微软(中国)公关部经理马涛介绍,作为经理,自己真的拥有决策权,而不是一个空空的头衔。上司相信她更了解传媒,只是给她指出公司市场产品宣传的大方向和整体框架,而从来不对具体的事情指手画脚,限制她哪些能做,哪些不能做。比如公司与什么媒体合作等具体事情,全由她自己做主。这样的发展空间,才让人觉得工作有意义,个人有价值。进而喜欢上工作,想做得更多一点。

微软非常反对技术蓝领的模式,认为技术人员一旦变成流水线上的一员,就会变得机械,缺乏创新。软件人员在其他公司也许被称为软件开发员(software development engineer),而在微软被称为软件设计员(software design engineer),都简称SDE,但是有本质的区别-微软把所有软件设计的权力下放到每个工程师头上,让他们既做设计又做实施。唐骏说:"如果是你,你难道不想设计得更完美?让实施结果更理想吗?你不是有潜力和愿望去创新吗?"

微软(中国)的顾问部门就是一个明证。任何一个普通顾问一旦接手一个项目后,有关技术方面的一切都由他全权负责,在客户面前完全代表微软公司,有充分的决策权,包括所使用的技术平台和产品,开发的方向和模式都由他来引导。比如负责与联通合作CDMA1X项目的员工,就很有成就感,因为这是一个非常关键的平台,影响到中国CDMA的布局以及整个通讯业的发展。

给予必要支持,激发个人潜能微软不仅给予员工发展空间,在必要的时候还给予资源支持。对于这一点,唐骏是感同身受的。刚进入微软时,作为一个普通的SDE,他看到当时公司的开发程序是先做英文版,然后再做其他语言的版本,这样做的结果就使得其他版本和英文版的时间相差特别长,并且很多开发工作是重复的,即费时又费钱。于是他有了同步开发的想法,但是必须要有很多人配合才能实施,于是就向上司提出来。上司经过考证觉得可行后,鼓励他尝试,并从公司层面上给予了大力支持。结果他实现了最初的设想,改变了微软的开发理念和工作流程,大幅提高了商业价值。

"这就是我怎么从一个SDE变成了一个部门经理。后来我又做过技术支持,创建了微软全球技术中心,现在做微软(中国)总裁。我对我在微软从事的任何一份工作都很满意。作为一个土生土长的中国人,微软三大最重要的职位我都做过了,在整个公司里像我经历这么丰富的人也不多见。"

这样的例子也随时出现在普通员工身上,李万军就是其中之一。当时,他看到公司内部管理的报表形式不够完善,恰好微软推出了一项基于互联网的门户新技术。在此技术上,他为全球技术中心建立了一个门户网站,使得管理人员在任何地方,一上网点击,就能对公司所有的业绩状态一览无遗,包括过去一天当中给多少客户做了服务、客户的满意度如何、员工的效率是多少、这一天的支出是多少等。

李万军的成功,首先是源于个人的兴趣和对技术的痴迷,其次得益于公司的大力支持。在上海建立一个门户网站,需要从公司的很多地方抓数据,需要跟总部联系,需要和公司的内网连接,需要人事部、财务部的合作。

"没有我的批准,没有公司的支持,一个普通的工程师,他不可能得到这些保密数据,实施更无从谈起。"唐骏说。现在,微软全球都在使用他发明的系统,公司内部的管理效率大大提高了。李不仅为公司做出了贡献,也为自己创造了价值。他23岁就成为了微软公司里最年轻的部门经理,现在已经在总部工作,有机会得到进一步提升。

微软还针对不同岗位员工的工作性质,和每个人不同的成长需要,采取一对一的方式,来具体规划员工的职业发展道路。每年员工都有两次机会向公司提出自己未来半年中的职业发展方向,以及需要什么帮助。然后,人事部门会做出基本的职业规划,直接经理会和员工谈具体的职业发展道路,最终将具体提供什么培训、发展空间和资源支持紧密结合在一起。

唐骏表示,在为中国员工提供更多的职业发展机会上,他面临着挑战,这是中国人和西方人的差别造成的。"我们这里对做管理职位感兴趣的人多一些,好像只有成为经理才充分认可了个人的成绩。而在美国就根本没有这个问题,很多人不愿意做经理,就愿意做纯粹的软件设计人员。但是公司所能提供的管理职位是有限的。所以很多人做得很出色,在微软还是一个技术人员,而在其他公司也许已经变成总监了,他多少会有一点点不平衡。"

  氛围:平衡个体与集体

一份工作待遇再好,再有发展前途,如果周围的环境让人不开心,也不能令员工完全满意。对于员工,还要考滤个人生活与工作之间的冲突,成就与压力之间的平衡,以及个体与群体的融合。作为在中国运作的公司,还必须考虑东西方不同的文化背景。西方讲究的是制度严格规范,中国的文化传统则更注重人情,而不是条条框框。要更多地关注人,创造和谐的工作环境,营造愉快的工作氛围,才能锁住人心。

关爱员工生活,营造家庭氛围为了解决员工的一些后顾之忧,微软(中国)专门成立了一支后勤服务队伍,在员工工作忙碌时,帮助他们料理私人事务,甚至包括交水电费等。而公司里总是随时准备着免费的饮料、点心等食品,以供加班的员工使用。

马涛说道:"这样做让大家觉得公司真的很关心他们,在困难的时候能够得到帮助,从而有一种安心、踏实的感觉,就像身处在一个温暖的大家庭里一样。"唐骏认为:"中国人和美国人有很大的区别,美国人主要是把工作当作生存的手段,而中国人则把工作当成生活的乐趣。所以我们要在公司里努力营造一种家庭的氛围。"

唐骏承认,在提高员工生活满意度上,微软也存在缺憾。即在员工工作与生活之间平衡关系上的得分较低,这导致在两次评比中,微软(中国)许多项得分都远高于翰威特的指标,但还是屈居其他公司之后。牺牲一部分生活的空间,不可否认对员工满意度会造成一定程度的负面影响。唐骏说:"还没有参加评比时我就知道这是一个问题,评了以后我知道这是一个问题,下一次评还是问题。这是微软的文化造成的,员工个个都是工作狂,很难解决。"

释放工作压力,营造轻松氛围鉴于现在的员工都处于极高的工作压力之下,许多跨国公司都积极提倡开放的企业文化和轻松的工作氛围,这一点在微软尤为突出。

软件业的从业人员显然处于更高的工作压力之下。为了减轻员工技术层面上的压力,微软在做任何一项软件开发的时候,每天都有一个check point,以研讨会的方式在一起探讨问题。为了减轻业务人员的压力,经理们通过one-on-one,即直接对话的方式定期与之交流,帮助减压。

唐骏平时在跟员工沟通的时候,经常问的一个问题是"在工作过程当中,你怎么才会更开心?"同时也鼓励员工大胆说出自己的看法。他向员工承诺,任何时刻有想法,都可以来敲他的门。任何时刻给他发邮件,一定在最快的时间内回复,并且解决问题。"压力这种东西是无形的,如果没有释放的渠道,就被扩大了。相反有了后盾,就被缩小了,不值得担心了。"

让他人变得伟大,营造集体氛围在任何工作场所,只有大家为了一个共同目标一起努力,才有一种积极的集体氛围。如果各做各的,光突出个人,每个人都在抢头功,甚至明争暗斗,集体氛围就会变得很消极,一个人再有工作热情,也会被慢慢消磨掉。

为了创造大家一起努力工作的集体氛围,微软提出了"让他人变得伟大"(Make Other People Great)的管理理念。即只有让别人伟大,你才是伟大的,积极倡导团队合作精神。微软(中国)比任何一个分公司都更强调这一点。"我让他人变得伟大,那么谁让我变得伟大呢?如果光成为一个奉献者,而没有得到任何东西,那么这个理念就沦为了空谈。所以除了理念,还必须有相应的机制来保障。"唐骏说。

优秀员工评比就是一个很好的机制。首先,要想拿这个奖,你一定要让他人变得伟大,即表现出良好的团队合作精神,为同事提供过无私帮助。其次,在考虑提升时,如果你在一定时间内没有拿过这个奖,会被大打折扣,甚至不予考虑。因为这证明你没有得到大家的认同,你这个人一定有某方面的问题。微软真正将"让他人变得伟大"的理念与个人的发展前途直接挂钩,在机制上激励了员工朝着这个方向努力。

通过以上四方面都注重平衡的系列举措,微软创造了较高的员工满意度。对此,唐骏说他自己觉得很满意。同时他表示,微软进入中国10年,在员工满意度方面虽取得了一点成绩,但还需要不断提高完善,力求给员工带来更大的惊喜。

来源:世界经理人
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