格力电器走出去的另类思维
如今已很难找到一家不打价格战、不靠银行贷款、有了利润不搞多元化、销售不靠赢者通吃的渠道大鳄的家电企业了，在主流的管理理念和渠道为王营销模式统治下的中国企业和市场里，这种企业被认为是注定要失败的，但是偏偏就有这么一家叫格力电器的企业不信邪。同样，在走出去的路径选择上，格力电器也很“另类”。在有些企业以走出去的方式来提高公司声誉或以此增强对抗国外企业的能力时，格力电器却有其自己的思路，公司总裁董明珠认为，走出去并不是简单的产品输出，也不是简单地到外面建一个厂，而是要让中国文化走出去。此外，一定要有效益，不能赔本赚吆喝。
格力电器的“另类”并没有影响它的竞争力:去年销售收入138亿元，今年将继续保持良好的增长势头；4年前在巴西建的工厂去年已实现近2500万元的盈利。
近日，当人们从海外并购的狂热中冷静下来后，中国企业一直在悄然进行的另外一种模式又开始引起注意，那就是格力电器等企业所坚持的海外设厂的尝试。
先有市场后投资建厂
据商务部国外经济合作司统计，截至2004年底，中国累计设立境外非金融类企业8300家。但业内对中国企业走出去的模式存在着严重的争议，各企业也有自己的计划，如海尔的“走出去、走进去、走上去”，TCL的“先海外投资再跨国并购”，格力电器奉行的则是“先有市场后投资建厂”的模式。很多中国企业的海外投资有着明显的战略性，那就是靠在发达国家(地区)设厂或并购来打造国际化的品牌形象，进而在国内市场和发展中国家市场实现更大的扩张和盈利。
对于这种模式，一直保持稳健风格的格力电器却有着不同的看法，格力电器总裁董明珠指出，中国企业走出去能否成功取决于是否能创造最多的财富和利润，是否能持续获得消费者的认可，在有市场需求的情况再考虑投资建厂，是稳健而明智的做法。
据悉，格力空调于1998年开始进入巴西市场，凭着产品质量优异和品种规格齐全的优势，格力空调很快就受到巴西消费者的欢迎，当年仅2个半月就在巴西实现销售额300多万美元。经过3年的努力，到2000年度，格力空调在巴西的销售额已达3000万美元，一跃成为当地市场占有率第二的空调品牌。格力空调目前在巴西的销售网点已遍及24个州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。格力空调借助品种齐全、技术精湛的优势，成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑多斯、维多利亚等主要城市的大型超市并设立了专卖柜，大大树立了中国家电精品名牌的形象。
在海外设厂比出口更有利润的时刻，格力电器1999年
决定投资巴西建厂，并于2001年投产。
董明珠说，“我们每走一步，都不玩炒作，如印度、土耳其等许多国家，都要求我们去设厂，而且他们都有现成的厂房，我们没去，我跟他们说这样做有风险，而且是我无法控制住的风险。所以我们宁可在印度等国家，从珠海生产出口到那里去卖，直至我们觉得这个市场需要时才去设厂。必须要先有市场，市场达到一定的份额有一定的实力时我们才可以在那里建厂。”
中国文化要走出去
TCL到海尔，中国的企业都在进行跨国并购和海外投资，但有关专家指出，中国企业最大困难就在于，中外企业存在管理模式和文化的差异。
董明珠认为，在国外建厂是传播一种管理文化。通过建厂，通过交流，可以将我们的优秀文化带到别的国家，让别人接受我们的文化。
格力电器在巴西建厂遇到用工问题。在中国企业，一名员工只要在8小时之内不干这活，可以干别的活。但在巴西却不允许，今天因为材料停工，生产线上的工人就休息，当你叫他把地扫扫，那就侵犯他的权益，他会告工厂，当地工会就要对企业进行罚款。
但格力电器在遵守法律的同时，通过交流、沟通及行为表率，让巴西工人感受他们所倡导的奉献精神。久而久之，巴西员工接受了格力电器的管理方式。
“当然不同的国家有不同的企业文化，很难说哪种更好，我们也要学习国外先进的企业文化，但适合自己的企业文化是最先进的。但格力在巴西的成功，并不意味着我们就会立刻将巴西模式照搬到其他国家，我们现在的确在印度、俄罗斯通过当地的经销商销售格力品牌的空调，而不在这些国家投资建厂，因为当地的市场需求和环境并不完全适合格力电器去直接投资。”
格力电器在国内不参与价格战，因为他们认为这种战略不能让企业健康生存。同样在走出去时他们也将这一理念带到国际市场。
董明珠认为，一些企业以低价竞争的策略去取得市场是错误的，必须用品质而不是简单靠价格吸引消费者。
格力电器有个意大利客户，经不起别的企业低价诱惑，一度放弃了格力产品。但他做了一年后找回格力电器，因为那一家企业的产品售后服务成本太高。格力电器的这种底气也让其今年出口涨幅达10%左右。
此后，外国人逐步认识到，中国不同的企业，不同的产品，质量是不相同的。
“我们走出去就是要改变世界对中国产品的看法。”董明珠说。（郎朗、孙茂勇）
来源：南方日报
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