你该知道的戴尔的秘密

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说到戴尔的商业模式，很多人都知道是直接模式。如果再深究一下，什么是直接模式的核心竞争力，那么，供应链管理、按单定制、基于标准等都可能是答案。 “其实，戴尔真正的核心竞争力是它的客户关系。”戴尔（中国）有限公司总裁麦大伟说：“如果你不知道客户的需求，则无法做到按单生产，也没法做到零库存，也谈不上供应链管理了。”

　　客户关系——直接模式的核心所在

　　说到戴尔的商业模式，很多人都知道是直接模式。如果再深究一下，什么是直接模式的核心竞争力，那么，供应链管理、按单定制、基于标准等都可能是答案。

　　“其实，戴尔真正的核心竞争力是它的客户关系。”戴尔（中国）有限公司总裁麦大伟说：“如果你不知道客户的需求，则无法做到按单生产，也没法做到零库存，也谈不上供应链管理了。”

　　客户关系之所以重要，是因为直接模式起始于客户的需求，客户的个性化购买需求产生生产线的制造需求，进而对供应链产生需求。而物理流则是以供应链为起点，流向生产线，最终流向客户。

　　与客户的这种直接关系节省了渠道这一中间环节的费用，而且在元器件价格平均每周下降0.5%的情况下，按单生产带来的“零库存”（极低库存）也能有效地避免库存风险。根据戴尔的估计，直接模式为戴尔带来了10%~13%的成本优势。

　　沃尔玛创始人沃尔顿在其自传中对客户关系的重要有一段质朴的表述：“顾客诚心满意，反复光临，是沃尔玛公司惊人利润率的关键……在沃尔玛公司的整体规划中，建立商店员工与客户的良好关系被视为最为重要的部分。”（中译本《富甲美国》第132页）

　　与客户的直接关系还包括售后服务与支持。所有客户的服务和支持需求都是戴尔响应的，由戴尔来协调公司技术部门、合约技术服务伙伴、软件厂商等多种资源。这样做可以有效地缩短解决客户问题所需的时间，同时可以将典型问题反馈到公司设计团队。

　　直接的客户关系在公司召回有缺陷的产品时能够立即锁定受影响的客户，第一时间主动上门召回有缺陷的产品，从而有效地减少客户满意度方面的损失；而采用间接销售模式的厂商却无法对所有的最终消费者做到心中有数。

　　戴尔在中国为客户建设了配套齐全的服务支持设施。既有相继建设了一二期生产设施，也有中国设计中心和中国企业服务指挥中心（ECC），ECC是戴尔在海外成立的第一家为关键应用客户提供全天候技术支持服务的机构。

　　戴尔还设有专门的客户体验部门，来评估和保障客户满意度。他们通过问卷调查获得客户对戴尔产品质量、价格、服务水准等方面的直接反馈，或是邀请大客户的负责人与公司的负责人座谈，征求意见。

　　“我差不多每周定期与他们开会，根据调查反馈，决定是否要在服务策略、产品或者客户关系管理等方面进行调整，然后每周进行跟踪，直到问题得到有效改善。”麦大伟说。

　　客户满意度不仅与服务和技术支持的员工的工资、奖金和升迁挂钩，对于麦大伟和他的管理团队来说，整个中国市场的客户满意度也直接影响到他们的工资、奖金和升迁。

　　以对效率不遗余力追求著称的戴尔，连续两年将提高客户体验作为工作的重中之重，2005财年的目标是“全面综合获得客户体验，并为客户消除戴尔组织架构上的隔阂”，2006财年的目标是“使客户体验成为客户选择戴尔的原因。”还有什么比赢得客户和改进企业流程更为重要的呢？

　　与客户的直接关系是戴尔的核心竞争力，但却不是直接模式的全部。直接模式还包括供应链管理和企业流程改善这两个杀手锏。

　　神奇的供应链管理

　　带有神奇色彩的戴尔中国的供应链管理只是戴尔中国客户中心总经理李元钧工作的一部分，他还负责管理戴尔在厦门建立的两期生产设施和成品物流。

　　巧得很，李元钧在加盟戴尔之前曾在通用汽车工作多年，更有资格来对汽车生产模式与戴尔作个比较。

　　“传统上，汽车行业是肥水不流外人田，汽车工厂围墙内有很长的加工深度，大部分配件都是由自己的子公司提供，形成整车的元素并不是最优的。随着市场竞争的加剧，这些子公司逐渐丧失了竞争力。这也是造成今天通用汽车很难过的重要因素之一。”李元钧说。

　　《改变世界的机器》一书给出的数据是，通用汽车自制成本比例高达70%，精益生产的典范——丰田汽车的自制成本为27%。

　　“我们叫客户中心而不叫工厂，是因为戴尔从一开始就与传统工厂不一样。客户中心的最终目的是把符合客户的配置和质量要求并带有服务的产品及时送到客户那里。我们在全球市场上组织和配置资源，在产品和服务上选择全球最具竞争力的资源，而不在乎是否是戴尔自己做的。”李元钧说。

　　戴尔是开放标准的技术和成本受益者。PC市场众多厂商的总体研发费用和竞争激烈程度是其他计算市场所无法比拟的，戴尔可以坐享由开放标准和竞争带来的高性价比的零配件。戴尔每年6亿多美元的研发费用，对于芯片研发实在是太少了，但对于系统技术和流程改进等方面的研究来说就不算少了。

　　“戴尔自身的加工深度远不如汽车企业那么长，但供应链却比汽车企业长得多，由此引来了供应链管理的问题。”李元钧表示：“戴尔的供应链管理平台叫交易引擎。戴尔的一级供应商（戴尔直接的供应商）和二级供应商（一级供应商的供应商）都在这个平台上，戴尔在中国的几十位全球采购员就是在这个平台上管理他对口的供应商，管理范围从订单、生产、运输直到设在我们附近的仓库的库存。后面的流程就由我们客户中心负责管理了。”

　　李元钧表示：“有了交易引擎，管理供应商与管理自己的车间没有多大区别。”实际上戴尔是用交易引擎将供应链与戴尔在信息流上紧密地联系在一起，形成一个虚拟企业。

　　在这个平台上，戴尔还把供应商与最终市场的需求实时地联系起来，比如说，客户中心对中转仓库下单的情况，一二级供应商当晚就能得到与自己相关的信息，可以随时调整自己的生产计划。而间接模式大都是基于市场预测来决定生产计划，连自己都与市场隔一层呢，更不要说上游供应商了。

　　通常，戴尔只管一级供应商，但像液晶面板等二级供应商，由于货源紧张，所以戴尔也要管。“IT市场变化莫测，只有靠实时的调整来逼近市场需求。戴尔的最终目的是让一二三级供应商都在交易引擎上，让整个供应链上的厂商都不要积压产品，否则这种浪费最终还是会影响到用户。”

　　为戴尔送货的大通公司和中国邮政也能根据订单信息，获得客户地域和时间上的信息，从而可以提前在全国范围内配置运输资源。

　　戴尔对供应商的认证也有一套做法。总体而言，供应商必须满足三项基本要求：一是供应的连续性，就是要按时按地点地供应戴尔所需要的产品；二是在生产成本上必须有一定的领先性；三是非常高的产品质量。三者缺一不可。据说国内有家知名的PC厂商与一家显示器厂商达成了合作协议后，前脚刚走，戴尔后脚就来了，在显示器厂调查了一番后，提出了一份列有200多项改进措施的清单，改进之后再谈合作。

　　戴尔常说，通过降低供应链和内部运营成本，让利于最终用户。戴尔每年都会对供应商、服务提供商等进行评估和认证。第一轮是各家自行报价；第二轮是网上竞价，各家登录戴尔开设的竞价网页，只能看到自己的报价和匿名的最低报价，从而确定自己的最终报价。最终戴尔会综合平日戴尔内部相关用户的打分等多种因素，做出最终决定。

　　网上竞价这一招很厉害，它可以有效地降低供应链的成本。“我们不能让供应商亏本。供应商亏本有两种可能：一是成本最终还会转移到戴尔头上；二是如果最强供应商倒下后，戴尔无法找到最强的，最终会影响到戴尔的竞争力。”李元钧说。

　　VMI创造利润

　　“交易引擎”只是解决了供应链管理上的信息流问题，而物流则通过“供应商管理库存”（VMI）模式，借助于第三方物流公司来对遍布在全球各地数百家供应商的产品进行物流和仓储管理。

　　承担戴尔中国客户中心大部分物流工作的波灵顿公司（BAX）原本是家美国公司，2005年11月被德国铁路收购。德国铁路是欧洲最大的铁路公司、第一大内陆运输公司，也是全球第二大空运和第三大海运公司。

　　戴尔引入BAX形式上看是增添了一个中间环节，实则是一次专业分工。戴尔这样全球采购的跨国企业的日常运营对物流的要求，有仓储、通关、全球畅通的立体运输网络等，这些都不是戴尔和供应商擅长的，交给专业厂商去做是追求效率上的回报。

　　走进BAX厦门公司的库房，宽阔的仓库中几个工人开着叉车在搬运货物，加上其他工作人员和保安也就十来个人。公司总经理黄澍铮告诉记者，这个仓库是专门为戴尔量身定做的，仓库分为两层，没有一部电梯，高达12.5米的6层货架在国内数一数二，仓库内还辟有3000多平米的空调库房。走出库房时，记者经历了一次类似机场的安检，总经理也未能豁免。“库房里存放着数亿美元的货品，安全面前人人平等。”

　　黄澍铮介绍说，通常，戴尔会以两小时为周期向BAX发来订单。以此为起点，BAX必须在一个半小时内完成：下载订单数据，电子报关，在多达近万个货位中，按照订单的种类和数量拿物，清点核实，重新包装，放到停放在仓库门口的卡车，经过20分钟的车程后，直接开到戴尔生产线的入口。剩余半小时还要留给戴尔。

　　BAX凌晨三四点钟会将上个工作日内戴尔购买清单、BAX接到供应商的发货清单和现有库存情况发给相应的供应商。

　　借助BAX自己的物流管理平台，供应商可以随时查看其在BAX的库存状况，而戴尔的采购人员则可以看到全部库存情况。戴尔要求相关数据每半个小时给戴尔生产线发一次，每天给戴尔采购人员发两次。这套系统还与厦门海关相连，以便海关监管，海关则在BAX设有终端，每次先打印出门条，相当于电子报关，再每周集中一次填表报关。

　　此外，BAX还不断缩短提货时间，空运从领提单、保税区打单、报关、报检、机场提货，直到点货入库，最快可在半个工作日内完成。

　　高品质的专业化服务确保了戴尔生产线能够按单连续生产，发挥最大产能。

　　在很多人看来，VMI是成本中心，因为无论供应商也好、戴尔也好都要向第三方物流付费，而且供应商的费用最终也是戴尔埋单。

　　而实际上VMI也是利润中心。戴尔购买零配件的时间是从BAX仓储出门算起的，在此之前，货物所有权属于供应商。也就是说从出门的那天开始计算付款周期，通常付款周期从30天到60天不等，取决于与不同类型的供应商的合约。由于戴尔是按单生产，当戴尔向BAX下单时，用户的钱已经到账。

　　财务管理上有一项指标叫做现金转换周期（CCC），它等于应付账款时间-应收账款时间-库存时间。对于戴尔来说，库存时间为零，前两项计算结果则为负值。戴尔2006财年报道公布的CCC为-37天。这意味着戴尔不仅不需要自筹流动资金，而且还有大量的现金可以自由支配37天！戴尔的金融子公司Dell Finance负责这项投资。戴尔对这项投资策略非常谨慎，必须投资于最高信用等级的金融机构，因为在产品尚未运到客户时，理论上说，这笔钱的所有权还属于用户。

　　在全球知名企业中，沃尔玛的CCC做得最好，再就是戴尔了，其他都是正数。

　　戴尔的DNA——持续不断地改进

　　说到戴尔的直接模式，人们热衷于谈论客户关系或者戴尔如何压低供应链的价格，殊不知戴尔对自己更为苛刻，这就是常被人们忽略的BPI（企业流程改善）。

　　“我在戴尔的5年，正是BPI的推广阶段。我们客户中心的运营成本平均每年下降30%。”李元钧表示。

　　迈克尔·戴尔说过：“我们并不完美，但可以无限接近。”这种无限接近，靠的就是持续不断的改进。20多年来，持续不断的改进不仅成全了戴尔今天的市场地位，也早已成为公司DNA的一部分。

　　丰田汽车发明和完善了精益生产体系，并在汽车行业处于领先地位。丰田的准时生产（JIT）就是由生产后续工序向前一道工序提出生产需求，从而明显地降低了库存。

　　“你会发现，汽车行业会定期降价清理库存，这是因为汽车行业的JIT始自生产线的末端，因此零库存特别是整车的零库存对汽车企业还是有很大的挑战。”李元钧说：“戴尔的JIT始自最终用户。当零部件从BAX仓库出来的时候已经有客户需要了，整机从生产线上下线后立即装进等在生产线门口的集装箱拖车。整机完全是零库存，而零部件的库存也非常低，因为CPU和个别罕用的零配件不走BAX。”

　　近几年，戴尔在公司大力推广BPI。BPI基于6西格玛，因此也有黄带、绿带和黑带之分。

　　黄带是入门级的，只需提一个合理化的建议。以前戴尔的生产线是由两人面对面地共同装配，现在改为一个人单独装配，因为以前以台式机为主，两个人共同组装可以提高30%~50%的效率。现在更多的是笔记本电脑，由于体积小了，只能一个人装，另一个人就无事可做了。BPI提倡最佳经验分享，相当于最佳实践。“一人组装的建议最先是戴尔美国公司提出来的，但在本地何时使用的决定权在我这儿，这取决于本地笔记本电脑的市场成熟度。”

　　刚刚拿到绿带的麦大伟告诉记者他的得意之作。公司内部曾经有一个部门每个周末都要加班到凌晨一两点钟，麦大伟注意到这个现象后，经过一番调查，对流程做了简单的改动，这些员工就可以正常下班了。“尽管只是做了一个简单的改进，却对那个部门员工的工作与生活平衡有了非常大的改善。作为一个管理者，很重要的就是要看你的管理体制是否存有官僚现象，看有什么方式能更好地把管理流程做一些改善。”麦大伟说。

　　即使是拿到了顶级的黑带也不能固步自封，每年还必须做两个相应规格的项目或者指导别人，否则，证书就没有了。

　　“我们每天从生产线上抓到的数据有200多万条。由此积累的海量数据可以做很多的事情。事实上，复杂的BPI就是建立在大量的数理统计基础上的。”李元钧说。

　　“BPI不仅仅是一种方法，它更是一种文化。我们鼓励所有员工参与，我们每年会组织几次评选活动，评选出4个好项目到亚太区参赛，亚太区再从中选出3个项目参加全球比赛。”李元钧说：“去年，我们有170多个BPI建议，节省了数千万美元的费用。戴尔全球一年则可节省15亿～20亿美元。”

　　戴尔直接模式

　　戴尔直接模式的优势

　　6家知名企业第20年年收入（扣除通胀因素）

　　制造改变了世界

　　1985年，焦虑于美国汽车公司不去直面其日本对手的竞争，而是把精力花在高筑贸易壁垒和建立其他竞争障碍上，新成立的麻省理工学院技术、政策与工业发展中心开展了对丰田的精益生产方式和西方大量生产方式的详细比较和研究。

　　这项历时5年、耗资500万美元、遍及全球不同地区的90家汽车总装厂的研究成果，最终浓缩为一本名为《改变世界的机器》的书。中译者颇具匠心地将“lean”一词（“在管理中节省”）译为“精益”。

　　回顾历史，制造改变了世界不夸张。在蒸汽机和纺织业推动的第一次工业革命中，英国率先进入工业社会并成为当时全球第一强国；而在以电和内燃机为基础的第二次工业革命中，美国和德国超出英国，分别成为美洲和欧洲的强国。

　　美国之所以能在第二次工业革命中一跃成为世界强国，与以泰罗创立的效率管理和福特发明的流水线为基石的大量生产方式密不可分。

　　在福特发明流水线之前，欧美数百家汽车制造厂沿用的是单件生产方式。由于没有标准化的概念，汽车零件在制造过程特别是淬火后存有较大误差，装配工更多地是用锉刀来“组装”汽车，拥有十八般武艺的熟练工匠成为市场上争抢的对象。如此下来，每辆汽车都是独一无二的，不仅产量和质量上不去，而且价格也下不来，由于零件不标准，还需要专人维修。因此，买主只能是那些能养得起专职机械师的富豪。

　　福特的T型车改变了这一切。福特一方面不惜大量采用专用机床来确保零部件的标准化，并节省通用机床更换刀具和夹具的时间；另一方面通过制造流程细化，将每个装配工的平均工作周期从514分钟缩短到1.9分钟。前者是让整条生产线为特定的车型而优化；后者则由于分工细化从而降低了对装配工的技能要求，进而使之“简而易熟、熟能生巧”。当1915年T型车从福特公司设在海兰公园的流水线总装厂源源不断驶出时，福特不仅有能力将T型车的售价降到490美元，而且还将工人的工资成倍地提高到5美元/日，这无疑受惠于T型车总销量超过200万辆所带来的规模经济效益。

　　福特几乎把注意力都集中在制造环节，直到1919年出任通用汽车总裁的斯隆通过强调运营管理和为市场细分而设计车型，最终完善了大量生产方式。

　　福特也对JIT（准时生产）、零库存等精益生产的重要理念进行了积极的探索。1922年他在《我的生活和工作》一书中写道：“按照计划的订购顺序和数量，装载原材料的车辆会按时到达，从火车车厢直接送到生产车间。”这些减少浪费的精益思想与农场长大的福特从小就听到肉贩子所说的“除了尖叫声，猪的任何部分都有用”不无关系。

　　然而，集精益生产之大成的则是丰田汽车。直到1950年，丰田公司在13年间采用单件生产方式总共才生产了2685辆轿车，而福特的鲁奇总装厂日产量就超过7000辆。有感于此，年轻的工程师丰田英二在1950年去福特鲁奇厂“留学”了3个月，回来之后他与总工艺师大野耐一共同创立了以JIT为特征的精益生产方式。

　　精益思想的核心是减少非价值创造活动和浪费。与大量生产方式采用的前道工序推动下一道工序的推动式流程恰恰相反，JIT采用的是只有当下一道工序提出生产需求时上一道工序才进行生产的牵拉式流程。当每道工序都做到按需生产时，理论上就实现了零库存；又由于只有“零缺陷”才能满足按需生产，因而在从供应商开始对质量层层把关下，最终产品的质量提高显著，同时也省去了成品返修库存。

　　在JIT系统中，每道工序都有一根拉绳，一旦组装流水线出现问题而工人又解决不了时，可以拉动绳子让组装线停下来，大家不仅要解决问题而且要找出原因直到根除。而在大量生产方式中，停止流水线可是件大事，只有负责组装线的高级经理才有权叫停，一些小的缺陷和误差就可能在流水线上累积，最终影响整机质量。

　　精益化并不仅限于制造环节。丰田在日本拥有自己的销售渠道，销售人员采取登门拜访的方式了解用户的需求；设计部门在精益思想的指导下，明显缩短了新车设计周期。

　　生产的精益化高低在很大程度上取决于供应链的精益化。日本的精益生产企业通常会将供应商按层次逐级管理，按照《改变世界的机器》给出的数据：日本企业开发新车型所需的第一层次供应商不足300家，而西方大量生产方式则需要1000～2500家；丰田年产汽车400万辆时，雇员为3.7万人，自制成本占到总成本的27％，而同期通用汽车产量800万辆，雇员85万人，自制成本比例高达70％。

　　当供应链精益化后，采用精益生产的企业被称之为精益企业。

　　对话致胜文化

　　麦大伟：工作时间更长并不重要，重要的是工作得更聪明。

　　戴尔将培养致胜文化作为成为一家伟大的公司和令人迫切向往的工作之地的关键，同时也强调致胜文化需要优秀的人才为了同一价值观协同工作。戴尔网站上强调，今年，致胜文化被列为最高优先级。

　　记者：戴尔是一部效率机器，员工的个性会不会被忽略？

　　麦大伟：放在几年前，我们可能会承认戴尔成功的基石就是直接模式，包括我们能按需定制，能做到很低的生产，组织架构的简洁与高效带来的运营成本降低等，员工好像不那么重要。

　　但现在完全不同了，凯文（罗林斯）和麦克尔（戴尔）重新塑造了戴尔的文化——致胜文化。几年前公司有三大战略：产品领先、全球化、客户体验。现在戴尔有四大战略，其中包括致胜文化，致胜文化非常重视人。致胜文化不仅强调要赢，而且强调要用正确的方式去赢。

　　记者：为股东服务是上市公司天经地义的事情。因此很多公司也不讳言把股东利益放在第一位。对于戴尔来说，客户又十分重要。那么，股东、客户、员工在戴尔谁先谁后呢？

　　麦大伟：上市公司会与很多利益相关，投资者、员工、客户都是利益相关者。最重要的是公司在整个发展中要有一个很平衡的策略，尽可能满足最关键的利益相关者的需求。

　　对于我个人来说，最重要的就是我的员工。如果我不能很好地照顾我的员工，如果我的员工团队不是每个人都能积极地工作，有很高的工作效率，很高兴地对待客户，那我也就没有办法很好地照顾公司的客户和股东。

　　记者：忙和加班似乎已经成为IT产业的属性，但我听说你不喜欢加班，而且也不鼓励下属加班？

　　麦大伟：这实际上就是致胜文化，你会看到凯文和麦克尔也是这样做的。其实我工作的时间不算特别短，从早上7点开始会工作到下午6点。工作的关键不在于你要工作得更长时间，而是要更聪明地工作，在最短的时间内做完你的工作。我更在意你的生产力怎样，能否更有效地工作。

　　IT产业确实是一个工作强度比较大的产业。当然可能我在办公室花的时间要比在家中更多，但对于我的家庭来说，我也是丈夫，也是孩子的父亲，也是非常重要的部分。

　　记者：中国有家家电企业老板不仅自己非常勤奋，而且也同样要求自己的下属，据说晚上十点钟总要先给管理团队的办公室打一圈儿电话，如果大家都在，他才放心离开。你是愿意看到你来的时候员工已经来了，你走的时候员还没有走呢，还是相反？

　　麦大伟：通常我进办公室的时候，办公室只有保洁人员。我一点也不在意进办公室时一个员工也没有，我不需要这种感觉。下午下班时通常都是我第一个，我也希望用这种方式告诉大家，工作和生活的平衡是很重要的。你把电脑关了就关了，工作第二天上班再做。

　　我离开办公室的时候，大部分员工还在，我尊重员工的选择，你什么时间来上班，什么时间走，这是员工自己的事，只要能很好地完成工作，做到工作生活的平衡。

　　记者：员工在戴尔如何发展呢？

　　麦大伟：戴尔每位员工都要做一个个人职业发展计划。职业发展计划中会写清楚，一年以后希望做到什么样的位置，两年后想把自己发展到哪儿，三年后如何。他会和他的老板公开地讨论职业发展计划，老板也要主动跟员工沟通，最后，老板会给他一个明确的反馈。如果目标可行，老板会在未来的工作中给予各种各样的支持，想方设法协助员工实现他的目标。

　　这是戴尔文化非常重要的部分，我们每位员工都知道自己在戴尔公司的职业发展路线、每一阶段的目标，知道自己该如何努力，也知道老板会大力支持自己。

　　记者：戴尔经理人有一项重要的工作就是寻找一个可以替代自己的人选。按照东方文化“用人不疑，疑人不用”的观念，这不是明摆着不信任人吗？

　　麦大伟：这与整个组织结构的发展以及员工本身的发展相关。在戴尔公司，一个职位已经准备好了另一个可以做这个位置的候选人。如果他没找到替代他的人选，那他在现有的位置上呆一辈子也无法升迁。这种方式激励他去发展他自己的团队，同时也更好地发展自己。

　　记者：中国有句俗话：“新官上任三把火”。你全面负责戴尔中国业务后，烧了几把火？

　　麦大伟：首先我可不是新官。对我来讲，首先是关注我的员工，每天我都会保证把员工的事情当作最重要的事情来办。我想让我的员工觉得他们是公司最重要的；再有，我也想让我的管理团队有更好的一致性，以及在可预测性上有很大的改善。戴尔的直接模式就是与客户的直接关系，要跟客户保持长期的合作关系，需要有很好的一致性，当然，可预测性也很重要。

　　记者：有没有制度来保证致胜文化的执行？

　　麦大伟：其中之一就是每年两次的Tell Dell（告诉戴尔）内部员工调查，其中就有你提到的“在戴尔发展是不是能充分地保护你的个性，充分发挥你的个性”，这项调查由员工给他的老板打分。调查结果会跟每个管理者的薪资、期权和升迁直接挂钩。（马文方）

来源：赛迪网