毕博转型的辛酸

毕博转型的辛酸c9E易文君-文库范文网

　　当毕博管理咨询公司（BearingPoint inc.，原名毕马威管理咨询公司）挣脱毕马威会计师事务的怀抱，告别咨询业界传统的合伙人制，成为独立的上市公司时，不少人都为他捏了一把汗。但是今天，毕博在咨询业的表现几乎让所有人都刮目相看。

　　"对于传统的’五大’管理咨询公司来说，没有经历过上市，就不知道上市过程的艰难。"毕博公司一位资深总裁说，"因为一上市，股东利益就上升至第一位，换言之，就是公司的所有表现都会被华尔街紧紧盯着。"

　　90年代末期，原"五大"会计师事务所的双重身份引起了美国证券交易委员会的警惕，因为他们一边给客户进行财务审计，一边从客户手中收取大笔的咨询费用，这使"道德风险"的机率增大。著名投资人沃伦·巴特曾经对此做了形象的描述："审计人员理应把投资大众看做自己的客户，但是他们总是对老板和经理们点头哈腰，这就是所谓的’吃了谁的面包就为谁唱歌’。"美国证券交易委员会要求各大会计师事务所把管理咨询业务和审计会计业务完全分离，此时安然丑闻尚未发生。

　　最早把这两块业务分离的会计师事务所之一是毕马威。1997年，毕马威管理咨询业务被重组，由此，布雷泽成为了媒体关注的焦点人物。

　　第一个闹独立

　　布雷泽于70年代从军队退役，加入Peat Marwick Mitchell会计师事务所。之后，他成为了合伙人。1987年，这家会计师事务所与Klynveld Main Goerdeler会计师事务所合并，成立了毕马威会计师事务所（KPMG LLP），布雷泽也因此来到了这家新公司。

　　从1991年到1997年，布雷泽主管美国政府的公共服务咨询领域，并使之成为了毕马威会计师事务所增长最迅速的领域，布雷泽也积累了与政府咨询和高等教育机构咨询相关的大量经验。在毕马威管理咨询部门独立出来后，布雷泽毫无争议地成为了该部门的两名主要负责人之一，并且全力推动毕马威管理咨询部门脱离毕马威会计师事务所，希望使他成为独立的公司实体。

　　思科公司的投资使布雷泽的愿望变成了现实。2000年4月，布雷泽正式成为原毕马威管理咨询公司的首席执行官。

　　美国证券交易委员前主席亚瑟·利维特对原"五大"会计师事务所剥离管理咨询业务的强烈要求，此时已经产生了明显的效果。2000年3月，安永咨询以124亿美元卖给了法国凯捷集团，组成新的IT咨询公司凯捷安永；5个月后，原安达信咨询（现改名为埃森哲）从安达信会计师事务所分离出来；普华永道和德勤两家会计师事务所也正准备把管理咨询业务剥离。但是，布雷泽和毕马威会计师事务所主席史蒂夫·巴特勒都明确否认了原毕马威管理咨询公司的成立与美国证券交易委员会的压力有任何关系。

　　必须辞掉他们

　　尽管原毕马威管理咨询已经名正言顺地从合伙人制转变为上市公司制，但是整个公司上下仍然经历了艰难的"变脸"过程。"在合伙人体制下，公司所遵循的是横向管理，合伙人的权限非常大，甚至可以说是自治的。比如说，德国公司跟美国公司只存在业务上的关系，而并不存在任何资本上的关系，相互之间不是领导与被领导的关系。"毕博公司某高级执行官说。

　　"作为一个合伙人，假如业绩指标没有如期实现，那并不会带来什么大的影响。"布雷泽说，"但是对于上市公司来说，管理者的部分薪酬与股票价格是紧密相联的，如果你说了要实现某个业绩指标，但最终却没有实现，那么你就拿不到这份薪酬。"

　　布雷泽和他的管理团队在公开募股前就尝到了改制的"辛酸"。在跟上市承销商摩根·斯坦利投资银行的销售团队和德国法兰克福的潜在投资者进行接触时，原毕马威管理咨询公司的员工们惊讶地发现，这些人之中没有一个对毕马威会计师事务所130多年的"辉煌"或者毕马威管理咨询的历史感兴趣。相反，这些人最关心的只有一点，那就是公司的财务状况。"这家公司从来没有关心过收支平衡和税率，这正是我们要做的事情。"刚上任的首席财务官鲍勃·拉姆说。

　　为了使公司在财务上有良好的表现，布雷泽不得不作出了一些痛苦的选择。仅在公司上市后16个月内，原毕马威管理咨询公司就从一万人的员工总数中裁减了800人，公司将为此支付1500万美元到2000万美元的补偿金。2001年5月，执行副总裁丹·约翰逊又解雇了从事政府项目的25个咨询顾问，原因是他们的工作并不能带来足够的盈利。"你必须要反应敏捷。"约翰逊说，"你没有喘息的机会。"也许还有更残酷的措施。一位前合伙人指出，原毕马威管理咨询要彻底完成改制，就必须辞掉那些拿着高薪但表现却极差的合伙人。

　　"适者生存，不适者淘汰"，对公司是如此，对员工也是如此。在合伙人的制度下，对利润的核算只会一年进行一次；但是现在，公司几乎总在关注财务核算。每到星期五，资深副总裁肯尼思·陶尔米纳就会"盘问"他手下的业务员，看他们是否会错过任何一个可能的客户。"我对每一笔业务都会过问，并且总在想’我们还需要做什么’。"陶尔米纳说。

　　危机四伏中崛起

　　在处理好公司转型的同时，布雷泽在资本市场上也频频出手。2001年10月3日，原毕马威管理咨询完成了对KPMG International澳大利亚咨询业务的收购；2002年8月22日，布雷泽又把KPMG DTG的德国、瑞士和奥地利咨询业务收归囊中。

　　安然丑闻在2001年的揭露从某种意义上改变了原"五大"格局，受丑闻牵连的安达信会计师事务所身败名裂，原"五大"变成了"四大"。与原"五大"相关的管理咨询部门或者管理咨询公司也发生了惊人的变化，卖身和改名成为了最热门的关键词。先是从安达信会计师事务所拆分出来的安达信咨询更名为埃森哲，在2001年7月首次公开募股，成为继原毕马威管理咨询后的第二家从原"五大"拆分的管理咨询上市公司；随后在2002年10月，普华永道咨询被IBM公司收购。

　　在布雷泽看来，安达信危机似乎还蕴藏着不少的机会。2002年5月，原毕马威管理咨询公司提出要以2.84亿美元的价格收购安达信当时拥有的23个商业咨询分支，这些分支所提供的是IT和商业管理咨询服务。当月8日，原毕马威管理咨询宣布已经完成了对安达信在中国和香港的咨询业务的并购。此后，该公司又购并了安达信在欧洲、亚太区和拉丁美洲的管理咨询业务，员工人数增长了60%。

　　"布雷泽是一个奇才。"毕博公司一位熟悉布雷泽的员工说，"就思维敏捷程度而言，在我见过的众多500强企业董事长中，我觉得没有哪一个可以和他比拟。从上市到收购，再到后来的新品牌战略，毕博不但做到了，而且还做得不错，这与布雷泽的能力分不开。"

　　按照华尔街分析家的预期，毕博公司在全球2003财政年度第四季度至少应该获得8.296亿美元的收入，从而实现每股15美分的收益。但是，在8月14日公布的财务报告中，毕博公司的收入只有7.747亿美元，每股收益也仅有可怜的4美分。不过，与两年前毕博公司刚从合伙人制转为上市公司时相比，布雷泽显然成熟了许多。在与分析师进行的电话会议中，他异常冷静地解释出现这种情况的三个原因：一是由于全球经济的低迷，企业在IT方面的投入放缓，这使得毕博的IT咨询部门难以获得预期的增长；二是由于毕博在欧洲面临残酷的价格竞争，不仅在德国是如此，在西班牙、法国也是如此；三是由于毕博在6月刚换了审计公司，普华永道会计师事务所取代了原来的Grant Thornton会计师事务所，并一直忙于第四季度和整个财政年度的审计工作。

　　值得庆幸的是，布雷泽在毕博公司上市过程中的良好表现，使得华尔街仍然对他充满了期待。尽管大多数分析家都为毕博在第四季度的财务报告感到惊讶，但他们对毕博公司的前景还是非常看好，因为他刚刚赢得了美国国际开发署将近8000万美元的重建伊拉克项目。另外，早在3月，毕博就获得了重建阿富汗项目的总额达4000万美元的三年期合同。"毕博的公共事业部门保持了强劲的增长势头。"Sanford C. Bernstein的高级分析员罗德·布尔茹瓦说，"毕博的收入没有达到预期，主要原因是伊拉克的重建项目还没有很快地进入轨道。"

　　全球经济还没有任何好转的明显迹向，怨天尤人是不行的，对于美国上市公司的首席执行官而言，就算天塌下来，都不能忘记把良好的财务报表放到华尔街人面前。从合伙人制破茧而出的毕博，还需要布雷泽披荆斩棘。

来源：中人网